一个好的领导者必须善于倾听，所以说管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做判断，下结论。

10.管理者要从本色演员

上升到职业演员很多管理者从事管理工作时都是靠天赋来表演——自己擅长什么、喜欢什么就做什么，我们称这一类人为“本色演员”。

也就是说，如果你是一个温柔的人，只要演温柔的角色就能表演得很好，但是让你演一个恶狠狠的角色就不会了，因为你超脱不了自己。

而跨国公司培养的管理者是“职业演员”，是掌握了管理者必须具备的基本功之后，知道管理者该干什么的专业人士，对于某项工作或某个领域的“规定动作”有着深刻的理解，懂得按游戏规则出牌。

这就像一个“职业演员”一样，能够根据剧本的要求把人性的各个方面都能淋漓尽致地表现出来，可以扮演跨度很大的角色：今天可以演一个很坏的人，明天可以演一个很好的人，这就是好的“职业演员”。

按照这样一个标准去衡量的话，我认为，国内很多企业的经理人都还处于“本色演员”的阶段，还没有达到“职业演员”的水准，因为没有经历过严格的正规训练，不熟悉市场经济和企业管理的“规定动作”。

他们在经营上往往都有自己的一套，因为经过常年的摸爬滚打，已经摸索出了一些道理，所以都属于经验型的经理人。他们信奉的理论是“摸着石头过河”，所以在管理上还没有成熟的体系，企业的发展具有很大的不确定性。正是基于“职业演员”这样一个要求，跨国公司一直努力地培养和造就职业经理人，通过严格的职业培训，让经理人熟悉企业管理的“规定动作”，学会用科学的、规范的工作方式去分析问题、解决问题；在没有对经理人进行培训前，不允许他们按照自己的想法去做事情，否则很容易跑偏。

就像很多自学成才的业余球类运动员来说，一旦形成了不好的习惯或打法，即使聘请高手当教练也不管用，因为动作已经成型了，不容易改了。

所以，惠普的员工在成为管理者之后，必须先参加各种基础培训。

比如在招聘员工前要参加面试技巧的培训，学会问什么问题能考察出一个人的水平和诚实度，掌握面试的各种技巧；

比如我们在公开场合做演讲之前，都要参加如何做演讲的培训，通过两天的培训掌握论述性、辩论性、说服性发言的技巧，最后是即兴发言的技巧；

比如给员工做辅导，给员工做年度业绩评估，都不是我们自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，经过严格的训练之后才能进行。

这样做，一来可以避免大家“想当然”地做事情，二来可以避免经理人犯小儿科的错误，三来可以减少大家走弯路、交学费的过程。

经过严格训练出来的经理人就成为了我们所说的“职业演员”。这些管理者可以在不同的行业、不同的岗位、不同的国家或地区，游刃有余地扮演不同的角色，适应各种管理工作岗位的要求。

管理者应该是“职业演员”，而不是“本色演员”，必须掌握好各种“规定动作”，懂得按游戏规则出牌，不要“摸着石头过河”。

11.学会开会是领导者的必修课

说起开会，参加过工作的中国人没有人会陌生，大家一定参加过各种各样的会议。表面上看，似乎每个人都会开会，但其实很多企业的会议开得并没有成效。

根据我的了解，很多企业开会时都是领导先发言，像做报告似地讲一大堆道理，其他人基本上扮演着听众的角色，尽管在会议过程中也会请参加会议的其他人员发言，但是由于领导在开始讲话时已经定好调了，大方向明确了，其他人一般都只能顺着说。

在一个单位内部，很少有人不怕得罪领导，敢于讲真话，敢于质疑领导的意图，因为每个人都知道在企业里的生存之道，怕说多了出问题，给自己招来“杀身之祸”。结果呢？必然是领导喜欢听什么，大家就顺着说什么。

这样做当领导的一定很开心，因为领导很容易产生一种错觉：看我多么英明，所有人都赞成我的意见，权威性自然树立起来了，自己的意图得到了大家的支持，接下来大家按照老板说的去做就行了。

但是这种会议不会有什么好的效果，因为大家不能各抒己见，畅所欲言，所以不可能群策群力。

这种情况下企业的组织智商就等于老板的个体智商，如果老板感觉好，判断正确，企业就健康发展；如果老板一时糊涂，企业就很容易犯错误，甚至“翻船”。

另一方面，由于整个决策是老板建议、“集体决策”的产物，很多决策一旦失误，没有人出来承担责任，后果和风险只好由老板一个人承担。即使领导想追究部下的责任也很难，因为没有一个合适的环境让大家参与决策。各级员工嘴上不说，心里也理直气壮：开会时领导都下结论了，谁还敢说？

我这么说的目的，不是要员工与领导分担责任，而是说开会具有一定的操作技巧，一旦本末倒置，就会失去会议应有的意义。记得就有一次，我为国内一家企业做战略规划咨询的时候，我们事先把会议制度写出来，贴在墙上，其中一条就是，在场的企业最高领导者不得在战略规划会议中做结论性发言。