本月偏差工资费用福利费用交通费用通讯费用培训费用办公用品········

如果每个部门经理都有这么一个预算，那么各个部门的预算加起来，整个公司一年花多少钱就清清楚楚了。所以，我们的财务总监曾经讲过这样一句话：一个管理优秀的跨国公司年初的时候就知道年底挣多少钱。如果做不到这一点，就不是一家优秀的公司。按照惠普的预算管理制度，有预算责任的管理者，都被要求全年预算正负都不得超过5％，这是衡量我们业绩的一个标准。既不能超过预算的5％，也不要低于预算的5％，因为省得多了，意味着不需要那么多预算，公司下一年就可能削减该部门的预算指标。当然，也会有情况特殊的时候，比如公司整个业绩下滑，或者利润率降低，那么，公司会要求所有管理者相应削减5％的指标，要求所有的人把100％的预算变成95％的预算，因此上限就变成了95％，自然不会出现超支的情况。这样，全公司的财务预算一年下来基本上能控制在1％到2％的偏差范围内。

有了这样的预算制度，在花钱的时候，如何执行呢？通常有四种情况：第一种是计划内、预算内。

光有预算不行，还要有计划，比如培训：今年派多少人参加多少次培训，派这些人培训需要花多少钱，要有计划来说明。每一笔钱都是专款专用，不是拿到预算之后，想怎么折腾都行。预算看的是结果，计划看的是内容，所以在上级领导或者财务部确定给钱的时候，基本上把握这个原则：计划内、预算内的立即放行，一般不做任何询问，只要没有超出批准者的权限即可。第二种是计划外、预算内。

由于环境的变化，计划需要做出调整，可以把一些钱用到其他项目上，所以管理者要先报计划，计划被批准后才能把预算调整过来，当然前提是花钱没超过总预算。在这种情况下，管理者必须得到上一级的批准才行，所以财务部既掌控预算，也要看上一级的批准意见。第三种是计划内、预算外。

比如做个广告，本来计划花50000元，而实际花费了80000元，超出预算30000元。这时候，当事人要到自己的上司那里去解释：为什么当时预算50000元，现在变成了80000元？上司如果接受部下的解释，就签字放行，既可以调整该经理自己的预算分配，也可以在上一级预算里进行调整。第四种是计划外、预算外。

年初既没有计划，也没有预算，这种情况就比较困难了，因为要说明为什么计划外的事情现在要去做，发生了什么特殊情况。如果上级接受这种解释，同意修改计划，就必须去调整预算，看从哪里能挪过钱来，或者要求再上一级的经理介入，从更高的层面上调整预算(当然这意味着减少其他部门的预算)。

我认为，预算制度是一套非常有效的管理方法，它简化了管理流程，加快了决策速度，也使各级管理人员有充分的自主权和主动权，授权才能体现出来，在没有预算的情况下谈授权是不可能的，很容易出现一放就乱，一抓就死。

那么，财务部门在预算执行和监控过程中扮演什么角色呢？

在跨国公司，财务部门的主要职责是控制预算、定期报告预算的执行情况，保证公司有健康的现金流，但是财务部不能干预业务，更不能卡别人，只要是计划内、预算内并在签字者权限范围内的花费，立即给钱。如果某项花费不合理，年底通过审计可以去检查或者追究签字者的责任，与财务部门无关。这是一个至关重要的原则性问题。

我在为一家民营企业做咨询的时候发现，该公司财务部的权力非常大，所有的花费都要财务部经理签字才能给钱，即使老总签了字也不管用，但是财务部又不参与具体的业务运作，所以很多付款申请都卡在财务部，因为有太多要付的账了，财务一看要付出的金额以及公司的财务状况，就不想付账。而且由于财务经理缺乏相关的业务知识，不知道哪个客户或供应商重要，哪笔钱应该先给，哪笔钱可以后给，所以就采取慢慢拖的办法。拖到一定程度，有些客户或供应商等急了，就找业务人员的麻烦，而业务人员没有办法，就纷纷去找老总，或者怂恿客户或供应商直接找老总，客户或供应商把老总臭骂一顿，老总就赶紧付钱了。

结果是，大家都知道惟有采用这种非正常的手段才能达到目的，也就纷纷效仿。这样做的结果是付款的审批速度无端地拖慢了，客户满意度和供应商满意度下降了，员工的积极性挫伤了，大家在等待中消磨时光，公司的效率大大下降，管理成本非常高。

预算体系是企业实现授权与监控的前提条件。没有预算的企业根本不可能授权，更不可能监控，只能听天由命。

8.计划真的没有变化快

当今中国，经济发展可谓突飞猛进，变化速度之快，令人眼花缭乱，所以很多企业就认为，在中国这样一个高速发展、变化迅速的市场上无法做计划，因为“计划不如变化快”。其实这种想法是很片面的，因为很多人不理解战略是什么，也不知道计划如何做，所以就为自己找借口，认为做了计划也没有用，别说三五年的计划，一年的计划都没法做，因为市场变化太快了。但是，一天24小时变化过吗？人们的生活水平不断提高变化过吗？男女有别变化过吗？肯定没有变过，类似这样的不变因素至少成千上万。我们做战略、做计划的时候就是要在众多变量当中找出相对不变的因素出来，根据这些不变的因素去设计战略，所以，并没有因为中国市场变化快，跨国公司就不做中国战略与计划了。关键是管理层是否认同战略的价值，认同计划的重要性。