8年来，我一共为十几家国内企业做过战略规划咨询，协助他们掌握战略规划的要领、工具和方法，把公司未来5年的发展战略用书面的形式写下来。我在惠普之外做的第一个战略规划项目是在1997年底，是帮伊利集团奶粉事业部做5年战略规划，1998年底又帮北京万科公司做了5年战略规划，之后每年都帮几家国内企业做战略规划。总的说来，都非常成功，因为那些做过战略规划的企业既培养了职业经理人团队，又理清了公司的发展方向，为企业的健康发展奠定了基础，几年过后企业的经营状况得到了很大的改善，管理水平明显地提高。可以说，这些企业在本行业中率先认识到了战略规划的价值和作用，走在了同行业的前面。

遗憾的是，在中国有那么多企业，虽然认识到了战略规划的重要性，但真正去做战略规划的企业实在太少了。为什么大家不注重战略呢？我认为主要障碍就是前面说到过的很多人对战略这个词不理解，把想法当成了战略。想法谁没有？如果一个企业家没有想法，也不可能成为企业家，更不可能赚钱，但是想法并不是战略，而且想法大多是艺术性的，是不可重复的。跨国公司采用的战略规划体系是科学的方法，是可以复制的。所以我为国内企业做战略规划时，主要侧重于教会他们分析方法，因为这是一套科学的东西，一旦学会了就可以自己做。第一年我帮他们做，第二年他们可以照方抓药学着做，第三年就能掌握基本要领。除了战略规划以外，惠普还有一个非常实用的工具，叫HoshinPlan，目的是在某些关键环节实现突破。公司最高决策层先制订下一年的HoshinPlan，希望在一年当中把三个影响企业健康发展的关键问题解决好，这三个问题是日常运营之外的战略性任务，最高决策层先制订目标(Objective)，再制订战略(Strategy)，下一级管理者把上一级的战略当作自己的目标，再制订自己的战略，而下下一级又把该战略当作自己的目标，依此类推。这样公司的大目标被层层分解，落实到每个基层单位，从而保证整个公司的矢量一致性，提高组织智商。这样一年下来公司在三个方面可以实现重大突破，彻底解决了一些问题，下一年再选定另外三个关键问题进行攻关，时间长了制约企业健康发展的主要问题就一一被攻克了。

当然，为了保证各项战略和计划得以实施，惠普在管理体制上实行一项任务必须有一个人负全责的制度，就是说，一项任务可能由两个或两个以上的人分担负责，其中之一必须负100％的责任，其他人负50％的责任，或者25％的责任。当然这可不是简单的算术题，不需要加起来等于100％，只是为了说明大家承担的责任有多重要。因此惠普也跟其他跨国公司一样，没有专职的副总裁或副总经理，所有的副总裁或副总经理只是一种荣誉头衔，他们一定是某个部门的总监或总经理，对某项职能负100％的责任。这与国内公司普遍设置的分管副总不同，少一个层级，既加快了决策进程，也降低了运营成本，更避免了扯皮推诿的现象发生，这个制度非常值得国内企业借鉴。

管理层是否认同战略的价值，是否认同计划的重要性，并按照计划去开展工作，检查工作代表了一个企业的管理水平。

第八部分

用制度来规范

各级员工的行为

1.如何避免技术人员

离职带走技术在过去很多年中，经常可以从媒体上看到这样一些报道，即企业的技术人员离职后把相关技术带走了，并用这些技术开发出相应的产品与原来的雇主企业竞争，使得原来的企业不仅蒙受了巨大的经济损失，而且对留下来的员工来说是很大的打击，因为一个团队辛辛苦苦开发出来的技术和产品被少数人利用，并用这些技术去发财，这显然是不公平的。那么如何才能避免这种现象发生呢？靠自觉，靠思想教育是不可能实现的，必须靠制度，只要国内企业能改变“摸着石头过河”的传统思维模式，这个问题就不难解决。因为大家今天遇到的很多棘手的问题，在其他企业一定也曾经遇到过，我们不可能是第一个出现这个问题的企业，只要大家有一个开放的心态，能认识到自己的不足，能走出门去、请进门来交流与学习，答案并不难找到。现代社会已经不可能而且也不需要再仅仅依靠自力更生、艰苦奋斗去解决所有的问题了，一个不会借力的企业必然会走到“勤劳而不富有”的歧途上去。下面，我们来看一下，像惠普公司这样的跨国公司是如何从根本上解决这个问题的。首先，有制度上的保障。

多年来惠普在所有的科研部门一直执行严格的“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本的管理有点类似于发票管理，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。其次，对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照公司的要求写到科研记录本上，会有什么样的后果，使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。不像国内很多企业只是提倡一个理念，比如爱企业、爱岗位、模范遵守规章制度等等，却没有具体的操作方法，到头来肯定无法执行。最后，通过内部审计来进行监督检查。任何制度必须有监督、有检查，这样才能形成约束力和威慑力，使大家知道不按游戏规则出牌会付出什么样的代价。在惠普，这项工作就是通过内部审计来完成，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计(包括想法和草图)未写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除(跨国公司可没有三令五申，下不为例，每个人只有一次机会)。有了内部审计这样一种监督约束机制，就能形成一种威慑力，使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益，保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。另外，所有员工在加入惠普公司的时候，都要与公司签订若干个协议，其中一个就是职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司(因为公司允许员工将公司的任何元器件拿回家，备件库永远不上锁是惠普多年来的传统)，如果员工不愿意签署这样的协议，他/她有选择权，即不加入惠普公司，一旦员工签署了这样一个协议，就必须履行承诺。如果有人没有履行承诺，把科研记录本复印后拿走了，公司就可以跟离职员工打官司。届时，公司会拿出两样东西作为证据：一个是员工签字的职业发明协议，一个是科研记录本的原件，这样公司就可以100％地胜诉。只要事先告诉员工公司绝对不会姑息带走技术的行为，不管花多大的代价都会追查到底，就会形成一种威慑力。有了这样一套保障体系，多年来，惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的问题。