“专注”对公司很重要，因为一个公司的成功也来源于管理者或领导者的注意力。许多公司的领导者可能会因为急于发展，带领公司向多个不同的方向发展。比如，某些大型IT企业在积累了一定财富后就会把资金投入到硬件、服务，或甚至房地产、传媒等其他行业中。这么做就分散了公司的注意力，而公司的领导者也不见得有能力或激情来管理这些新开创的企业。但微软公司的领导层总是把注意力放在七个基础的商业部门的软件业务。这七个部门都以开发软件为己任，以软件平台为核心，以比尔·盖茨为总架构师。这样，七个部门的领导者才能有共同的语言、共同的管理方式、共同对软件的专注与热情，不必分心于自己不擅长或没兴趣的事情，才能如鱼得水，在微软发挥个人的潜力。

领导：微软的成功之源

微软公司的成功，在很大程度上得益于微软公司拥有两位杰出的领导人：比尔·盖茨和史蒂夫?鲍尔默。在2000年之前，微软惟一的领导者是比尔。2000年1月，为了更好地把握技术方向，比尔把首席执行官的工作交给了史蒂夫，自己做“董事长兼首席架构师”。后来，史蒂夫又把公司分为七大商业部门，每一个部门负责一系列的产品和用户（例如：大企业部门负责Windows、SQL Server等服务器软件和工具；家庭娱乐部门负责XBOX、电视软件平台和游戏软件等）。从2000年以来，比尔和史蒂夫成为最佳搭档，两人带领七个部门在经济风暴中稳定成长，堪称公司成功最大的理由之一。

（1）首席架构师比尔·盖茨

比尔·盖茨是微软公司的技术带头人。他善于通过自己的远见卓识，在技术上把握公司的发展方向，不断为公司的新产品研发制定战略目标。通过前面介绍的“思考周”、“头脑风暴会议”等形式，比尔·盖茨在全公司范围内集思广益，收集最新的信息，以保证技术决策的正确性和前瞻性。

比尔的另一项工作是协调公司软件的投资，并避免七大商业部门的重叠投资。他会深入了解每一项重要技术，把开发任务交给某一个部门，并要求该部门把另外六个部门当做重要客户，同时也要求其他六个部门不要重叠投资。例如，虽然七个部门都需要语音技术，但是比尔却该技术的开发任务交给了我的部门。这样的安排让我不用担心公司内部的竞争，而且，我所在团队里的员工也会因为自己的产品能影响到其他各部门的产品而更有成就感。

比尔·盖茨还要负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况。大多数公司可能会把最多的资源分配在最赚钱的部门里。但微软并不是这样做的。例如，微软公司负责Office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于IBM、Sun等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔·盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是完全独立的，比尔·盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。

（2）首席执行官史蒂夫·鲍尔默

史蒂夫?鲍尔默是微软公司的头号啦啦队长。他是一个非常有激情的人，说话声音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一个全能领导者，既有商业头脑，又有战略眼光，能鼓舞士气，还富有激情，精通技术。微软公司的人常说，史蒂夫给下级做考评的时候，就像在“奥数班”一样，要求甚高而不允犯错。当下级把总结报告提交上去后，史蒂夫只看一眼，就可以从中挑出几个乃至十几个不恰当的地方。通过这样的考评，下级员工可以收获到非常多的经验和知识，可以在以后的工作中做得更好。