第二，计划调整的联动机制。

通过这个机制使对任何一项计划的局部调整，都会相应地带来其他各项关联计划的调整；或者在计划实施的过程中，下一级计划的调整被批准后，能够迅速实现对更高级计划做出相应的准确调整。

这对企业的计划管理能力是一个挑战。但基本上可以通过三个途径来实现：

一是强调更广泛的参与，尤其是下级岗位参与上级计划的制定过程，使之能够对本单位的全局有清晰的理解。在获悉上一级的某项计划调整时能够对自身计划可能产生的调整有准确迅速的反应。

二是在计划制定过程中，专门关注各项目标之间的关系，能够清楚把握一项计划的调整对其他关联性计划的影响，并把这种关系进行备注说明。

三是在有条件的情况下，借助相应的软件工具来实现，比如在项目管理过程中采用微软项目管理软件（MS－Project2000系列）或更大型的项目管理软件，如P3。

需要强调的是，计划制定过程本身的效率至关重要，尤其是在企业规模庞大、管理层级多的情况下。如果片面、消极和被动地等待上一级计划确定后再进行下一级计划的制定，必然导致企业整体计划过程的拖沓冗长，从而严重影响企业自身的运营效率。为此，企业可以采取“计划的制定同步进行，而计划的确定则自上而下逐级稍后实施”的原则来解决计划的效率问题；这个原则还有另一个好处，是使下级单位或岗位对上级计划有全局的把握。

在计划的下达及其分解之下，企业便可以从成果导向的绩效考核之角度，把考核目标分为三类任务指标：

第一类是计划任务。顾名思义，计划任务就是根据上级计划分解而成的任务。

第二类是计划外任务。计划不可能面面俱到，相当一部分任务是不可能通过计划来进行先期设定的；上级临时决定的工作同样需要进行成果导向的考核，这类任务在计划之外，因此称之为计划外任务。

第三类是例行任务。例行任务是指某个岗位或部门长期、重复进行的例行工作，比如会计人员的财务处理工作；产品质量控制部门中的质量检查工作等等。例行任务几乎每天都在进行，其成果的合格与否往往与是否出现差错相关。通常来说，没有出现差错或开展例行工作的过程没有违反企业相关制度即可视为成果合格。因此，对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。

任何绩效考核，无论成果本身是否能够量化，都应当以量化的指标来体现考核的结果。也就是说，应该视各项任务的重要程度设定相应的分值，并以得分的形式来体现考核对象最终获得的考核结果。基于此，同样也应该结合考核对象的岗位性质，对其三类任务设置相应的分值权重。比如财务部门中出纳人员的例行任务之分值甚至可以达到90%以上，因为这个岗位的绝大部分工作内容是例行性质的；而销售或策划部门的例行任务之分值则可能仅有10%。

假设把企业下属的部门分为两类：支持性单位和经营性单位——通常来说，财务、行政后勤、人力资源等部门可以归为支持性单位；分公司、研发部门、生产部门、质量管理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营性单位。

在支持性单位和经营性单位之间，三类任务的分值权重则应该有所区别。原则上讲，经营性单位的计划任务所占的分值应该相对较大，以此来增强其工作的计划性。计划性程度对经营性单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划性或计划变更过于频繁都非常不利于此类部门的运行。

在以分值形式对工作成果进行量化考核的方式之下，应该确定这样的评分原则：如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满分；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。理由有二：

其一，市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识：一方面，客户在通常情况下不可能以折扣价来接受企业提供的不合格产品或未成品；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各个环节（即各个岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务交换为界，那么，就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在着一个落差，这个落差便会直接或间接地反映为某种形式的企业管理成本或风险。如果企业无限度地承担这样的落差，那么，最终的结果只能是企业自身的失败。企业失败了，员工是不可能成功的。实际上，这个落差的存在恰恰是许多企业失败或破产的根本原因。