力争上游，探路共赢合作模式

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”如果上游没有活水不断地补充进来，下游河道就可能干涸。

从战略上看，企业获取竞争优势的方向，是沿着一条产业价值链，要么向上游延伸掌控资源，要么向下游拓展掌控顾客，二者必居其一，或兼而有之。企业营销，就是沿着一条产业价值链，抓关键环节，掌控资源或顾客。如果说自营服务体现了苏宁人争取下游顾客的超前意识，那么随着苏宁与供应商共同成长，竭尽全力强化与上游供应商价值共享的关系，则体现了苏宁争取上游资源的高瞻远瞩。

张近东认为，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系，对苏宁未来的发展将起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂家的合作关系，更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就要去找多大的伙伴”。张近东甚至更为深刻而直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，在商品短缺时如此，在未来复杂多变的市场上仍是如此。

企业与企业的竞争，在营销层面一开始可能是点对点的问题，但是竞争到了一定的阶段，就必然演变成面对面的问题，成为链与链的竞争。如果业内同行利用一条产业价值链的协同优势参与竞争，另一个企业还在孤军作战，劣势就很明显。反过来，如果业内同行还没有意识到链的竞争威力，一个企业就协同上游厂家编织了一张网，针对其他企业竞争，那么肯定拥有优势。

面对全国甚至国外寻求合作的厂商，张近东总是以礼相待，热情欢迎。本着诚信合作、共同发展的理念，他广交朋友，共谋利益。很快，重情意、讲义气的张近东结交了一批商界朋友，许多商家宁愿绕一道弯也愿意与苏宁合作。

张近东在与厂家交往的时候以厚道为原则，双方在价格方面公开、透明，一方赚多少，另一方一清二楚。而且，当很多小批发商遇到资金困难的时候，工厂不发货，苏宁会批发给他们，给予其一定的还款账期，赢得他们的感激与信任。正是这些情感因素，奠定了苏宁在家电行业中的重要地位。在关键的取舍之际，这种感情会发挥作用。

当时在对一些品牌的投款过程中，苏宁开创了许多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季里，苏宁向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过1亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低10%，从江南、美的等厂家拿到的价格甚至更低。

1994年年底，华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁公司重点经营的品牌，这三家企业分别从苏宁获得了2亿、1亿和5000万元的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。

企业需要利润，就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们就没有生命，但这些不是生命的意义和目的。正如彼得·德鲁克所说：“那些仅把眼光盯在利润上的企业总有一天会没有利润可赚。盯住高额的利润有时候并不能给你带来高额的利润。”高额利润是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能创造心理价值。

正是一次次大手笔资金投入和以合作共赢为目的的签单，一次次化解了空调生产厂家为资金短缺所困的燃眉之急。苏宁的真情、真诚感动了很多合作厂家。在一个炎热的夏季，华宝柜机走俏市场，在要货客商手拿支票甚至有人手持现金排成长龙的情况下，华宝不为所动，不但在价格上给予苏宁额外的优惠，甚至把产量的一半拨给了苏宁。如此一来，连广东的一些经销商家要进华宝柜机也不得不向苏宁要货。