此外，我们还卖书，推出了不少畅销书并使不知名的作者为人们所熟识。

这些成功让我们自认为有点像风尚引领者，在自信心的膨胀下，我们开始设想，如果星巴克做电影是不是也能像做唱片和书籍那样推出大卖的畅销产品。随即，我们满怀热情地涉足电影领域，大力推广适合家庭购买的影碟，并销售DVD机。我也是公司中最有力的支持者之一，被海啸般扑面而来的机会冲昏了头脑。制片商纷纷希望在我们的门店里推广他们的产品。这些交易使我们的盈亏账目表表现异常出色。

我是后来才意识到，星巴克对娱乐界的大规模突袭，虽然有好的一面，但是也使我们因无往不胜而滋生了傲慢情绪。

我同吉姆的关系开始变得复杂。

我试图给他施展才华的空间，所以我强迫自己置身会议之外，保留自己的一些看法，虽然不是全部。但事实证明，当时放权比过去奥林在的时候放权对我来讲挑战更大，毕竟我和奥林曾合作过很长时间。

为了放权，实际上，我必须信任其他成员所作出的决议，哪怕我内心认为这些决策并不那么明智。就好比父母不应该干涉孩子的选择，我作为董事会主席也不应该干涉过多，这对我来说，是一次独特的情感考验。

更何况作为董事会主席，我并不总是熟悉具体的操作方案，比如我们最新的门店应该设在哪儿？再比如我们考察的人中谁最能胜任主管？公司一些重要职位由谁担当最合适则是我同吉姆间矛盾深化的原因之一。

终于，2006年年末，在星巴克工作过多年的伙伴开始私下里找我，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，星巴克人想要的绝不只是—“增长！增长！增长！”其实平心而论，我同样为这种“增长”推波助澜过。

我左右为难。一方面，我希望支持吉姆的决策，稳步实现我们的增长目标，另一方面，我看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让我非常困扰。面对忧心忡忡的伙伴，我感觉自己站在了两极的中间，对公司的热爱和对伙伴与股东的责任，让我身陷两难境地，不能自拔。

2006年，星巴克的表现略逊，顾客在我们门店的消费额开始减少。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水平。那一年，我们的股价跌了42%。

期望一名仅在星巴克工作两年的首席执行官能充分施展自己的才华，尤其是在公司的创始人兼多年领导者的阴影之下，这其实并不容易，甚至不公平。在星巴克，我带给他的阴影无处不在，影响极大。回首过去，我应该更好地为奥林的到期离职作好思想准备。

我总认为，最能够领导好星巴克的应该是在公司内部任职多年的人。

多年来，星巴克都尽量在发展前作好相应的投资，比如，在开设新门店之前，先建立烘焙工厂和配送体系。但随着我们的新店不断投入运营，有效地跟上投资的步伐几乎成了天方夜谭。这种现实情况，加上我亲自考察门店时目睹的以及从伙伴那里听来的关于顾客体验状况的恶化，令我不得不采取行动。

这也是我2007年2月坐在桌旁，以董事会主席的身份给吉姆和星巴克的领导团队写了一份备忘录的原因。

过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1 000家发展到13 000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不作出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。