没有浪漫精神和远见，一个企业就没有灵魂和精神来推动大家去实现一个宏伟的目标。然而，一个成功的公司不能只是依赖令人兴奋的创意行事。许多企业的追求如同它们的领导者一样失败了，因为他们不能务实地兑现这些梦想。在创意的点子被有效实施之前，规程和架构，制度和效率，都需要事先奠定基础。

对于像我这样个性的人来说，这是一个艰难的过程。我总是害怕，当我们越做越大之后，星巴克会变得过于官僚化、机械化，过于程序化，过于专注特定功能而舍弃实现伟大梦想所需要的激情。这是公司一直存在的问题。

要想成功，每一个企业都必须在两种力量之间取得平衡。这就需要领导者既有理解能力，又有远见卓识，懂得如何打好必要的基础以取得预期的结果。

建立操作规程不是我之所长，这是超乎我的兴趣和能力之外的事情。我所能为此弥补的—每一个有远见的企业家需要做的，就是去找一个能够为公司建立其所需的基础而又不必牺牲革新精神的人。当然这个人也需要能够理解那些不落俗套的理念。在星巴克，这个执行者就是奥林·史密斯。

奥林处理问题的方式和我大不相同。他是一个安适而内向的人，似乎总是缩在自己的壳里，像一只乌龟。他解决问题的方式稳健而踏实，总要把事情弄清楚为止。他口袋里总是装着笔和笔记本，当他戴上那副宽边眼镜时，那模样就完全显示了他内在的睿智。面对一个让人左右为难的问题，我倾向于快速作出判断，马上采取行动解决它，而奥林总是平静地听取意见，把所有需要的信息汇集起来，然后认真思考，直到找到合乎逻辑而又合适的解决办法。

当奥林1990年进入我们公司时，星巴克还算不上是一个有专业管理经验的企业。我们都很有创业热情，我们的一个顾问埃里克·弗兰霍尔兹提出的口号是“准备，点火，瞄准目标”，这颇有我们当时行事的风格。奥林没有为将星巴克改造成具有专业水准的企业而大张旗鼓地折腾开来，这一点颇得好评，如果他这么搞起来，很可能会把我和公司里的人吓一大跳。相反，他从实际案例入手。多亏了他平和泰然的性格和领导才能，公司开始自然而然地转向更为平衡的处理问题的方式—而我们已经壮大到需要这样的方式的时候了。

他所创造的那种氛围，一开始就以微妙的方式引入了对规章制度的重视，而这正是运作一个大型赢利企业所不可缺少的。他招募有助于增强公司实力的行家里手，将他们安置在那些关键性岗位上，从而建立起一套有效的管理体制，其中涉及信息系统、资金管理、会计统计、企业发展规划、法律事务和物流作业等。

不过出于谨慎，我还是意识到，在公司建立规章制度时，不仅应推崇创造性的操作规程，而且还要使它更具热情与活力。通过加强公司的基础建构，我们就不必在小问题上浪费时间，可以将注意力更多地集中在新产品和新创意的萌生阶段。有了更为清晰的战略思路，我们就能在星巴克的长远目标上投入更多的创意。

星巴克成为上市公司后，奥林和我一起在“发展之路”讲座上作了一次演讲，向潜在的投资者介绍星巴克的成长故事。在华尔街看来，我们之中一个是能量充沛、激情满怀的38岁的年轻人，有闯劲、有见解，但也许稍嫌经验不足，偏于理想主义；而站在他旁边的那一位，年逾五旬，灰白头发，稳重内敛，是一个审慎的管理者，他以令人信服的声调平静地介绍着所有的计划和数字。我们是一对非常契合的搭档：有创意的热情加上有经验的节制，两者结合就能激发出一种信心，使星巴克既能达到自身的高标准，又能保持财务稳定发展。

许多年轻企业不能很快走向成熟，或是由于未能以坚实的基础和规程来支撑创造性精神，或是由于他们的行政管理部门的权力过于集中。最成功的范例应该是既有远见卓识，又具务实的管理措施，前者如沃尔特·迪士尼，后者如罗伊·迪士尼。如果两个合伙者如奥林和我那样彼此间有着完全的信任和信心，那么这种领导力就更完美了。

奥林照看着后院，而我则将目光投向顾客。事后看来，我意识到，后院才是真正得分的地方。在橄榄球场上，人们常说“进攻得分，防守得胜”。在生意场上，前门是给别人看的，以我们公司来说，是咖啡，是咖啡店，是风格和品牌。但后院保证了我们的成功，后院的效率是星巴克获得财务成功的关键。这就是奥林对公司的最大贡献。他使我看起来比我本人更出色。