有时，我们遭到了有意识的误导。往往是房主们打电话来问星巴克：“你们有兴趣来租我这个地方吗？”可他们避而不提这儿已被别的咖啡店谈下了，或是早有别人租下了这地方，但因跟房主的关系搞不好，房主想赶走租户。一旦我们表示有兴趣，还没等我们作调查，本地报纸就登出了可怕消息：“星巴克即将杀入本镇，他们使出抬高房租的撒手锏，无疑要将其他商家都踢出市场。”还没等我们找到真实的房主，这就引发了一场草根阶层反对我们的运动。一旦我们被描述成一个没心没肺的全国性连锁公司，就没人要听我们这边的解释了。

在两个案例中，我们都遭遇了当地激进分子对入驻当地的抗议，经过详细调查，对当地情况完全了解之后，我们就决定不在他们那里开店了。我们之所以想进入那个社区，是要给人们带去欢乐和兴奋，而不是把什么东西强加于人。我们要找的，是那些非常想让我们进入的地方。

《新闻周刊》上有一篇文章把星巴克和沃尔玛搁在一起比较，特别让我感到愤怒。那篇文章的指责是不公正也不正确的。首先，我们不可能去改变小城镇的经济格局。我们并不以降价为手段跟其他店家竞争，大多数情况下，我们的价格是偏高而不是偏低。我们并没有改变当地的商业格局，把人流从商业街引到别处；相反，我们扩大了当地市中心的商业范围和零售面积，也为当地社区商店增添了人气。事实上，星巴克最近还被授予了“斯塔福德奖”，这是“环景美国”组织颁发的奖项，表彰我们“对城区原有空间富于灵感的重新利用”以及出色的设计风格。“环景美国”是旨在保护全美乡村和城市社区景观风貌的唯一的全国性组织。许多与我们生意上可以互补的零售店，譬如那些专营烤面包和硬面包圈的店铺，都喜欢挨着我们开店，这是他们生意上的策略。

这些本地的小咖啡店，仅仅因为星巴克发展得那么大，就指责我们抛弃了自己的原则。他们抱怨我们有意把店铺开在他们对面，把他们的顾客给抢走了。事实上，即便他们不和星巴克竞争，也免不了要跟其他对手竞争。至于店面租金，作为承租者，我们无法控制，租金是由房地产业主和市场需求说了算的。

作为一个企业家，我自己对任何一个出来做生意的人都非常敬重，不管他是咖啡店主还是做其他生意。像咖啡这种成长中的商业门类，尚有足够的空间可让我们许多人都能成功。投顾客所好，事先作好周密筹划—这要比把店开在街对面更重要。

从一开始，我们就根据自己的地皮策略来执行扩张计划—在一处我们觉得有吸引力的地方落脚—而不是冲着竞争对手而来。我们仔细分析可行区城内的示意图，分析我们的人力和资金运作能力，分析顾客对咖啡的认知水平和当地市场对商店密度的承载能力。

几乎在每一处开店，我们都为当地社区创造了附加值。我们的咖啡店很快就成了当地的聚会场所，一个吸引人们聚到一起的“第三空间”。这是社区应当具备的氛围，可难免会有一些激进分子硬说我们破坏了他们社区的特色。就实际情况而言，我觉得这更多的是出于某种误解。然而，这种说法也造成了许多麻烦。

我从这些事情中学会了一点，那就是面对当地的问题，尤其事涉人们对当地社区的忠诚感，星巴克应当更敏感些。碰到那些不愿意我们进入的社区，我们就去会见当地社区的领袖，了解他们心存芥蒂的原因。我们也需要把自己的价值观和对社会的贡献更张扬地表达出来。星巴克的管理者有能力赞助和支持当地的公共事业，比如芭蕾舞和歌剧团体、预防艾滋病组织、食品银行①、学校和家长教师联谊会等。在每一个城市，凡上柜超过8天的咖啡豆就被捐赠到食品银行去。店铺经理们也为募捐活动提供咖啡。西雅图的一家店铺还把自己一半的利润捐给一家由非洲裔美国人开办的基督教预备学校。在1996的财务年度里，我们以现金和其他方式捐出了1500多万美元，相当于我们纯收入的4%。因为我们从未向公众披露过这些事情，许多顾客压根儿不知道我们还做过这些。