1994年年中，当星巴克伙伴总数达到2800人的时候，我们招募了一个高级人力资源主管夏伦·艾略特，帮助我们处理公司发展中的“人的问题”。由于有在梅西公司、施贵宝公司和联信公司工作的经验，夏伦理解一个大公司所面临的危险。但她从来没有碰到过像星巴克这样既能快速发展，又能持守爱心的公司。“这不是一个神话，这是星巴克所做的。”她来到我们公司后发表了简短的感言，“就像在家里一样。”

我们当时给了夏伦两个主要任务：招募高级管理团队人员，使我们能够完成2000年的计划；把小公司的关爱气氛保持下去，这是孕育公司价值观的基础所在。

不到一年，第一个任务完成了。我们有了7个新的资深经理人，他们都有着在比星巴克更大的公司里工作过的经验。

迈克尔·凯西是我们的财务主管，曾在格雷斯公司和几家餐饮公司干过。

文森特·艾德思来自霍尔马克贺卡公司，后来是我们特产销售和市场开发部门的副总裁。

泰德·加西亚主管生产和配送部门，来自大都会公司。

雪莉·兰萨曾是本田公司美国总部的总顾问。

斯科特·贝伯瑞曾是耐克公司的广告负责人。

旺达·赫尔顿负责我们的公关事务，她从杜邦公司和陶氏化学公司带来了工作经验。

对这些新来的才俊，公司里有些人感觉受到了威胁—一下子进来那么多人。可我却对此兴奋不已，这表明公司已经发展到这样的程度—高级人才宁愿离开原来成功的大公司而到西雅图来工作。

在招募高级人才过程中，我们注意寻找那些与我们有共同价值观的人，希望这样的人带来我们所需要的技能和经验。当然，我们也有意识地使高层管理团队的人员成尽可能多样化。作为一个能力很强的非洲裔美国人，夏伦自己就特别注重这一目标的实施。在她到来之前的1994年，我们的高级管理团队由8名白人男子和2名白人妇女组成。到了1996年，则是9名白人男子、3名白人妇女、2名非裔美国妇女和1名非裔男子—这个团队的构成相对20世纪90年代美国的人口比例，无疑有着更好的代表性。

然而，作为一个专业的人力资源管理者，夏伦多元的观点远远不只种族与性别。她倡导一种含有各个年龄层次的很有包容力的工作团队，其中包括残障人士、不同个性和各种学历程度的伙伴。我们已作出决定，向公司内部的同性恋伙伴提供福利，不是作为一种政治姿态，而是对所有为星巴克工作的人（无论是什么类型的人）的一种认可。我们也开始在那些人员杂居的社区选择店址，以体现我们的一种理念，即任何种族、任何年龄层次的人都应该得到享用高档咖啡的便利。我们还以各种不同的方式来培训伙伴—我们所关注的才能不仅仅只是把事情做好，而且具有走向世界的胸怀。

1996年，夏伦建议在我们的《使命宣言》中加上一条关于多元化的宣言，这是自1990年以来对使命宣言的第一次修改。对我们来说，这就如同修订宪法一样事关重大，它获得了全体人员的一致通过。

夏伦对我们彼此关系的多向性和丰富性提出了更高的要求。自她来公司后，就经常遇到她称之为“遮丑”的情况，即所谓以平等的态度对待下属存在一个误区，上级明明看见下属的不足与失误，甚至下属自己也知道上级对自己不满，而上级就是不愿诚恳而坦率地加以指出，以致下属到头来被解聘时感到大为惊愕。这是错误的好意，而我对此也深感负疚。夏伦毫不留情地以更为专业的态度提醒我们，应该直率地对待人们的不足之处，这样才能使人得以改进。