夏伦的另外一项重要举措是聘用了旺达·赫尔顿。处于一个对我们的疑虑日益增多的环境中，旺达很善于对外界阐释我们的价值观，在这方面她是一个关键人物。她发展了我们公共形象的战略计划，不仅加强了我们和伙伴的联系，也发展了公司与社区、顾客和媒体之间的联系。她还有计划地召开股东大会，使投资者们感到他们在星巴克的团体中是有价值的一员。旺达擅长平息负面批评。她是那种衣着时尚、人又漂亮的非洲裔美国女性，短短的头发，富有感染力的笑容，她完全没有人们所想象的那种大公司高管的刻板形象。她一扬起眉毛，总是显出一副诚挚、坦率的模样。

为了确认与门店伙伴的双向交流关系，我们采用了常规调查和文化审计方式。1996年10月，与美国红十字会所作的联合调查给了我们一个明确的结果。美国红十字会指导15个专业团体，在7个城市通过电话调查了900名伙伴。他们的总体印象印证了我的信念—我们那种与众不同的文化理念已真正被人们接受了：

88%的受访者对他们的工作满意；85%的受访者认为星巴克表现出了对伙伴的关注；89%的受访者为在星巴克工作而感到骄傲；100%的受访者认为“为一个你所尊敬的公司工作”是工作满意度的重要因素。

美国红十字会中曾在其他公司作过调查的专业人员对我们说，这些数据高得出奇。

调查还揭示了我们的咖啡师中20岁左右的人所占的比例非常高，其中许多人把在星巴克的工作视为通向富有意趣的职场人生的可以接受的“一个中转站”。咖啡师很为自己学到的咖啡技艺感到骄傲，觉得在星巴克工作比在一般的快餐店的地位要高。这可是好消息。

令人担忧的是他们的满意度有所下降。当门店经理感到工作太劳累而咖啡师觉得人手不够时，他们会把这些问题归咎于公司的快速发展。他们表达了对星巴克是否会成为又一个没有个性的庞然大物的忧虑，担心它成为那种失去对个体尊重的连锁公司。虽然有这种担心的人只占少数，但也有其他伙伴开始嘀咕星巴克会越来越关注利润，而不是伙伴。

幸运的是，我们已经能够提供一种使人们乐于为我们工作的环境了。除了股票期权，咖啡师傅们说他们对工作是否能给他们带来情感上的满足也很在乎：像伙伴间志同道合的投契，与顾客之间的互动关系，对新技能和新知识的骄傲，从经理那儿得到的敬重，等等，而最根本的满足感来自公司对他们的善待。

很清楚，我们需要找到更好的方式，以确保星巴克能继续给伙伴和顾客带来一种他们喜欢的感受。

当我得知这个结果时，我知道公司已经站在十字路口了。与快速发展伴随而来的紧张态势是病在其骨的一种表征，它可能会带来长期性的后果。如果我们打算刹住飞速发展的车轮，哪怕只是一年，也会令股东们失望，他们盼着得到快速增长的收益。刹车也会挫伤伙伴们的工作劲头和荣誉感，在他们眼里，这是一个生机勃勃不断迈向成功的公司。在我看来，解决的办法只能是继续以最大努力来为伙伴创造出色的工作环境，并为他们发展自己的才华提供更多机会。我们应该更好地与伙伴交流我们的使命，以帮助星巴克人理解我们不是为发展而发展（或更糟的是为华尔街而赢利），而是把我们优质的咖啡带给更多的顾客。我们需要在公司与他们的情感关系中重新注入活力。