虽然克里斯汀是唯一一个从助手升为副总经理的人，但星巴克不乏像她这样的个体，他们不惧怕跨越难关，选择继续留在公司并与公司一起成长。我们还有一位老资格的伙伴叫盖·尼尔文，1979年进公司时给销售经理接电话，当时星巴克只有3家门店。后来，当我们发展到有50家门店时，她成为零售购货部门的头儿。从那以后，她学习了零售训练课程并在几个部门工作过，现在她是打理星巴克文史档案的主管，负责把我们的传奇故事和文化背景介绍给新来的人。

德勃拉·蒂帕·霍克是我1982年我请来的，当时是一家门店的经理，现在是负责市场和产品的副总经理。詹妮弗·埃姆斯·卡勒曼在1986年是“天天”一家门店的咖啡师，后来成为负责西北区零售运作的头儿，现在是负责咖啡零售的主管。还有无数像他们这样的人，仍然保持着激情与活力，辗转各个部门的历练使他们找到了增长自身才干的途径。1990年帮助一起修订《使命宣言》的大部分人都还留在这儿，无论是烘焙工厂、仓库还是门店里，都有许多这样的人。

待在首席执行官的办公室里，很难评估怎样把我们的热情植根于新开辟的市场。1996年12月，我不停地在天上飞来飞去，去加利福尼亚、新英格兰、威斯康星和加拿大，参加当地的圣诞节之前的销售大会。所到之处，我都是主要发言者。当我坐下来听着开幕发言时，我就把相关要点记下来，那是人与人之间的、人与咖啡之间的、最终与公司之间的关系要点。

其中有一次会议在罗得岛的新港举行，许多伙伴来自纽约、新泽西、费城和新英格兰各地。那是我最关注的一个会议，因为我觉得从东海岸那边的运作情况来看，似乎困难更多些。有人告诉我，你很难在那些地方见到有什么人对雇主和工作不是抱着愤世嫉俗的态度。想到那些会议是在远离西雅图的地方举行，我生怕出现星巴克文化遭遇挫折的场面。

然而，令人惊奇的是，我发觉自己完全置身于一种充满活力和激情的氛围之中，每个地区都是这样，特别是在新英格兰。从一个城市到另一个城市，我听到经理们强调的是同样的主题，而且我看见听众也有同样的反应。我看到在同样有感染力的地方会有同样的笑声和热情的应和。那些我从未谋面的伙伴走过来对我说，他们从来没有在这样的公司工作过，没有遇到过这样重视人的公司。

这次旅行告诉我，每一个城市都有许多人认为工作并不意味着看着钟点混时间，工作更应该是吸引人的、富有成效的事业。我现在叫不出每个人的名字了，对伙伴们也不可能像1987年时那样熟悉了，但星巴克依然能够提供一种比大部分同行都要优越的工作氛围，以及一种更有人情味的情感关注，这使得公司在人们眼里很有地位。

我们的伙伴们知道什么是真诚，什么是虚伪。当我推心置腹地对他们说心里话时，他们就把自身与星巴克的前途、星巴克的体验联系在一起了。当管理层倾听他们关心的问题并给予真诚的答复时，他们就会意识到星巴克既不是没有个性的企业，也不是没有人情味的咖啡商。我们会犯错误，但如果我们的人发自内心地意识到自己正在从事的事业，意识到这是在为我们所有的人创造价值，他们就会原谅我们的错误。许多人已经渐渐理解了我们的发展规模带来的好处，并帮助我们一起确保在把公司做大以后仍然保持原有的优势。他们就是星巴克，星巴克的成功正是他们的成就。