2006—2007年，新航订购了波音和空中客车共49架新飞机（包括9架A380，一共订购了19架这类飞机），制造商的价格清单，总值达到120亿美元。21新航机队的扩充是为了满足长期需求，一般不会因短期问题而波动。前任总裁J.Y.皮莱说：“短中期的问题不能让我们忽视未来的需要。我们必须确保在需求增长时有能力使其得到满足。”22在解释飞机订购的时机时，张松光博士说：“一个重要的不能忽视的因素就是订购的时机。”1983年，在航空公司和航空制造企业处于衰退期的情况下，新航进行了最后一次大的订购。那时设备的订单极少，制造商为了进行生产，会很大方地作出让步。波音和空中客车迫切地想让其新飞机在亚洲立足——这些机型分别是B757和A310。23

在检查新航扩充政策时，我们看到了其运转中的良性循环，企业一贯较高的盈利能力和良好的资金流转时机，成为新航机群扩充的重要有利因素。反过来，通过有效执行飞行年限较短的战略（与其他因素相辅相成，例如创新、卓越的服务和员工培养，在以下章节，我们将会讨论这些因素），这使得这些新加入的飞机更利于实现高效化和差异化。

低员工成本和高生产力

一些行业分析者把亚洲航空公司的成功归于西方国家的航空公司，这些航空公司给他们的员工付更少的工资，例如新航。也经常有争论认为，当地的劳动法导致了许多西方航空公司投入较高的工资成本，因此超出了他们的控制能力。相反，许多亚洲运输公司的制度环境（或发展中国家的航空公司）通常没有像欧盟或美国等其他环境那样严格的劳动法（例如，关于员工福利的标准与成本，包含健康保险和年假），因此形成了成本优势。

然而，工资成本只是等式的一边；另一边则是生产力。新航的高层经理很关注新航竞争优势的决定性因素，即新航员工的卓越生产力的作用。新航前任总裁张松光博士在1985年说：“事实上，新航的员工成本并不低，真实的情况是，新航的员工成本在整体运行成本中所占的比例只有21%，与大多数西方航空公司的约30%相比，确实比较低。但是，这归因于较高的生产力（为了与其他航空公司进行合适的比较，这里的员工成本包括了机场管理和工程维护公司的员工成本）……如果新航拥有和英国航空公司一样的生产力，其员工人数就会有所增加，而该公司1983—1984年的员工成本占总运行成本的比例超过了26%。若与北欧航空公司的生产力一样，该比例就会更进一步地上升至29%，若与瑞士航空有一样的生产力，该比例就会达到 34.6%。”242007—2008年，新航的员工成本占总运行成本的16.6%。25图3.3显示了选定的航空公司间的比较数字。