星巴克的企业转型

星巴克公司从1992年创业伊始，到2006年达到顶峰，其股票市值在十几年间增加了580倍。截至2007年，星巴克拥有资产100亿美元，在美国拥有

10 500家店铺，在其他国家拥有4 500家店铺，平均每周迎来5 000万顾客。公司正处在迅速发展的过程中，其管理层已不再过分专注于“星巴克体验”。很多竞争对手都已推出咖啡饮品，不管是唐恩都乐或麦当劳的低端产品，还是毕兹咖啡、卡里布咖啡等新兴的咖啡连锁店，还有众多的本土咖啡店都已进行了顾客体验升级。这一切都导致星巴克的顾客忠诚度在逐渐降低，这也加大了公司的客户风险和市场风险。星巴克董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨曾在一篇备忘录中总结前一年星巴克的经营状况，他提出星巴克“失去了的灵魂”，并对此忧心忡忡。星巴克的企业文化建立在顾客的价值体验上，而如今星巴克正承受着这方面的风险。

因此，星巴克公司试图力挽狂澜，为其顾客体验注入新的活力。2008年1月，舒尔茨以首席执行官身份重返星巴克，两个月后，他推出了公司的第一个社会化媒体网站—“我的星巴克点子”。网站首页上写着：

欢迎登录“我的星巴克点子”。我们竭诚邀请广大咖啡爱好者献计献策，与我们共创星巴克的未来，书写“共创星巴克体验”的历史……找一把舒服的椅子，参与到“我的星巴克点子”中来吧。我们参与，我们承诺，我们说话算话。

我的星巴克点子网站欢迎消费者畅所欲言、集思广益。大家的想法很可能是公司所想不到的，公司希望用这些顾客提出的创意“群体创造”星巴克的未来。我的星巴克点子网站就像一个即时、互动的全球性客户意见箱，消费者不仅可以提出各类针对星巴克产品和服务的建议，还可以对其他人的建议进行投票评选和讨论。星巴克还在我的星巴克点子网站上发布顾客的各种体验形式，让顾客提前体验到星巴克的点点滴滴，其中包括点餐、付款、外卖、店铺的环境和位置、企业的社会责任和顾客社区构建、关于饮品的新创意、商品化形象、给老顾客的“星巴克随行卡”，以及其他能够提升星巴克体验的创意。网站开放仅一个月，就公布了众多来自消费者的建设性意见。其中最受追捧的点子是在随行卡上录入顾客平日最常点的个性化饮品信息，比如“高杯加热的焦糖玛奇朵，无脂无沫，少放焦糖，再加少许香草”。这样可以加快每位顾客点单的速度。在星巴克公司看来，这样可以为更多的顾客提供快捷优质的服务，对公司和顾客产生“双赢”效应。星巴克的顾客们在网站上提出了各种各样的需求：有的提出电话或网络订餐、赠送饮品；有的提出在冷饮中加入咖啡制成的冰块，这样冰块融化不至于稀释咖啡；还有的顾客提出需要用一个塞棒堵住盖子上的小孔，以防止咖啡溅出。这个点子源于日本顾客，一经提出便被星巴克采用，设计出“防溅小棒”。

星巴克首席技术官克里斯·布鲁佐这样形容“我的星巴克点子”网站：“我们的网站致力于开启与广大顾客的对话，并将这一优势在公司内部维持下去”。截至2008年，在我的星巴克点子网站上，星巴克派驻了近50名“创意伙伴”，他们是受过特殊培训的星巴克员工，负责在线听取消费者的建议、组织在线讨论、为公司挑选好的创意，以及为顾客的建议做宣传。正如布鲁佐所说：“我的星巴克点子网站让消费者在产品决策中获得发言权，实现了真正意义上的营销回路。”星巴克设立我的星巴克点子网站的目的是要倾听顾客心声，并将顾客的想法融入星巴克的业务流程中，包括产品开发、店铺设计和顾客体验。网站推出仅一年，顾客就提出了65 000多个创意，投票总数共计658 000票。2009年年底，星巴克宣布，来自我的星巴克点子网站的50个金点子已获得公司批准认可，其中包括“健康的食物供应”，这也是公司的首要任务。这对星巴克这样规模庞大的公司来说可不是一件小事。比如说，舒尔茨以首席执行官身份回归星巴克后，公司宣布星巴克早餐将不再提供三明治，目的是还顾客一种“咖啡厅”式的体验。但顾客在我的星巴克点子网站上纷纷留言，要求公司继续供应三明治，而且要求把三明治做得更有营养，更加健康（在其中增加全麦、纤维和蛋白质，减少每份三明治的分量等）。星巴克资深营养师汤姆森是公司已注册的饮食专家。作为星巴克的“创意伙伴”，他不仅深入顾客社区，还积极与公司内部展开对话，研究公司供应链的各个环节，最终于2008年推出一个新的三明治系列。该系列的三明治既营养又美味，汤姆森仅对原配料稍加改动，略微减弱了三明治的味道，使其不至于掩盖咖啡的醇香。消费者不仅在我的星巴克点子网站上进行投票、作出选择，同时也和星巴克的“创意伙伴”们探讨各式各样的创意和想法，并不断进行完善。布鲁佐这样评论：“这样的透明化是有利的，因为这样提高了大众的参与度。实际上，我们要将创建方案的过程不断地呈现给消费者。”最终，顾客们不仅能在我的星巴克点子网站上看到哪些点子是最受青睐的，还可以在浏览这些创意的同时与星巴克公司展开对话，时刻关注公司所采取的任何行动，并以自己的实际体验向公司提出真切的客户反馈。