星巴克同时也在不断加强店铺的“本土化”，试图将星巴克的企业形象从“俗套的企业巨头”转变为本土化的邻家咖啡馆。星巴克开始在不同地区供应不同种类的咖啡豆，而不是像往常一样向所有店铺大批量供应相同产品。星巴克也允许各地的经理和员工改变店铺的外观和装潢，更加符合当地顾客的品位。舒尔茨在一系列的自由讨论会中告诉自己的员工，他们可以“打破规则，为自己做些事情”。此后，公司员工纷纷献计献策，计划在华盛顿特区开设几家新店铺—“第15大街咖啡茶馆”。这几家店铺风格迥异，装潢独具特色，充满近乎疯狂的氛围。

星巴克通过构建各种各样的体验平台，强调“个体”是企业“社会生态系统”中不可或缺的一部分，这个系统把所有方面包括其中，无论是咖啡农或其他供货群体，还是店内体验、顾客社区，抑或企业内部员工，甚至包括人性化体验的整个网络。

但是，我们同时应当认清，“群体创造”的企业绝不能因为“群体创造”而影响其业务流程的效率。这一点星巴克在2008~2009年的低迷时期早已发现。星巴克“精益思想”部门副总裁斯科特·海登（前全球战略部副总裁）表示，避免时间浪费能让公司的咖啡师们（公司也称其为“伙伴”）腾出时间与消费者展开互动，从而提升顾客的星巴克体验。他这样说道：“咖啡师们30%的时间都在做无用功：在送咖啡的途中，将咖啡送到顾客面前，弯下腰表示敬意等。”所以，公司决定提高其服务效率，采用经典的“精益思想”原则，节省宝贵的时间，用原有数量的员工制作出更多的咖啡，或者减少员工数量而不降低服务质量。由于每家店铺的劳动配置不尽相同，顾客流量大小不一，星巴克鼓励店铺的当地员工提出各自的解决方案，而不局限于听从星巴克总部的指令。

经济萧条严重影响了美国奢侈类咖啡（比如极品咖啡）的消费。尽管如此，2010年第一季度，星巴克公司恢复赢利。舒尔茨将此归功于“成功的创新和顾客体验的完善”，以及“向高效成本结构的成功转型”。

星巴克的例子同样也说明：通过构建接触平台来重新设计企业与个体、环境之间的关系，公司顾客、企业员工及其他所有利益相关者之间现存的互动形式是可以被“群体创造”的，这也会形成一种“注重体验”的价值观念。另外，企业仍需精心设计内部业务流程，为顾客提供始终如一的高品质服务与体验。与此同时，企业也应当在设计和规定体验结果的过程中适当“放宽要求”。在整个系统中既不能一味地墨守成规、一成不变，也不能片面地追求灵活性，要“既稳定又灵活”。在“群体创造”的企业中，所有与顾客打交道的企业员工—包括客服中心的接线员、物流经理、销售助理、工程师、产品开发人员、合伙人、公关经理等—都有着共同的责任，那就是使与顾客的互动更加多元化，让顾客体验更加富有意义，从而创造出更大的共同价值。