第二章 “群体创造”的原则

本书第一章阐述了耐克和星巴克等公司是如何将群体创造的模式应用于其企业活动的，并揭示了其过程中的四个“群体创造力”。企业要向“群体创造”的模式转型，核心的原则就是要“吸引人们与企业一道创造价值体验，并加强网络经济的发展”。

“群体创造”的原则有四大要素（见图2–1）（图略）：

体验式思维模式。

交流互动的情境。

参与平台。

网络关系。

将这四大要素融为一体，会释放出第一章中阐述的群体创造的四大力量。

“群体创造”的企业会对人们在实际参与体验中得出的见解予以回应。无论是顾客、企业员工、供应商，还是其他利益相关者，企业会在与这些群体的互动中，不断地与他们一道进行价值的设计与再设计。群体创造的企业会根据人们的交流互动，创造出新的体验形式和独特的价值。企业要使这个过程既负担得起又行之有效，就要设计出参与平台，实现互动规模和范围的“工业化”，这样就可以通过“群体创造”的参与体验降低成本，减少风险。这就需要构建一个扩大的而且可重构的资源网络，打破传统界限，拓展利益相关者之间的联系（包括“私有–公共–社会”的企业伙伴关系），为企业生态系统中所有的参与者创造出新的经济意义。

“多赢”的潮流使价值创造不断扩大到其他方面，这也带来越来越多的变革，因为“群体创造”的应用范围也在不断扩大。企业在“群体创造”的早期阶段，很可能先将其试验锁定在个人体验的相邻元素，然后再逐渐将体验范围扩大。久而久之，企业越来越有信心，敢于涉足新的体验，让个体来尝试。同样的道理也适用于企业和个体之间的互动：大部分企业起初仅仅试验性地开辟几种互动方式，然后越来越勇于尝试，最终设计出全新的情境化互动体验。同样，多数企业开始先将群体创造的网络略微扩大，通常仅有一组成员参与初期的尝试。久而久之，企业从中获得自信，越来越多的人员参与其中，从而降低成本，使新式的互动逐渐融入“群体创造的生态系统”，成为其中的一部分。这一过程也会刺激新战略资本的增加，通过新式的网络互动促进新的增长。

这些能力的培养需要反复试验。大多数企业首先在内部的某一领域建立平台，然后可能会发现这一平台可以和其他的平台联系起来，为参与者“群体创造”出更加广泛而独具特色的个人体验。很多时候，企业通过“体验”这扇大门进入群体创造的世界，比如，市场营销部门启动了一个关于顾客体验的项目，人力资源部门计划创造不同以往的员工体验，或者供应链上的相关者意识到卖家体验是影响企业竞争力的重要因素。还有的企业首先让业务流程的负责人尝试着将流程中某个或某些环节转化成“群体创造”的互动，比如在销售、客服或者产品开发等环节。“群体创造”有时也源自参与平台的设计者，比如有人设计出方便企业与顾客面对面交流的平台，技术团队设计出新型互动装置，或者IT部门在企业老板中间推广互动式科技等。另外，企业还可以在提高竞争力、研发新型商业模式的过程中获得动力，迈向“群体创造”的大门。

不管企业的转型从何处开始，参与平台都是其谋求“群体创造”的基石，支撑着“群体创造”的其他三个组成部分（这三部分我们将在后面的章节中详细阐述）。本章后面的内容将为大家呈现诸多鲜活的案例，让大家看到“群体创造”的企业是如何构建参与平台的，以及它们是如何将各种平台联系在一起的（包括现场会议、网站、实体商店、实体产品、数码产品、移动装置、客服中心、公共社区、私人社区等）。在有的案例中，企业构建的参与平台是与企业产品融为一体的（比如Nike+）；而在其他案例中，参与平台是为了支持和提高产品服务的（比如星巴克点子网站）。总之，在所有的案例中，企业的参与平台都已成为一片沃土，让参与个体享受到新型的价值体验。