华歌尔开启产品研发大门

在Camiseteria的例子中，企业利用了众包的经营模式。但对于一家拥有专业设计团队的知名企业来说，如何才能成功地利用外部的人才呢？华歌尔公司在日本引领着内衣时尚风潮，其经营范围包括女式睡袍、内衣和外套的策划、设计和制作。2009财年的收入是1 732亿日元（即18.7亿美元），其中的三分之二来自日本国内的销售，剩下的三分之一来自海外销售。华歌尔已经成为风靡亚洲的品牌，在泰国、中国、韩国等国家很受欢迎，它的子公司分布在日本、中国、东南亚和多米尼加。

长久以来，华歌尔在生产产品方面很注重消费者的体验。在它的人类科学研究所，每年都会测量成千上万个女性人体模特，有十几岁的少女也有几十岁的年长女性。华歌尔在体型、设计可能性、产品选择和成本方面积累了很多知识和经验，一直是引领新产品理念的先锋代表，比如，iBra就是华歌尔设计的无痕无缝无感标签的内衣。但在20世纪末，华歌尔的销售额增长却平淡无奇。为了消除这种不景气，华歌尔试验了半定制产品—直接测量消费者的身材，然后为其量身定做内衣。在与消费者互动的过程中，华歌尔设计团队得到了很多启发，这就是广义群体创造的雏形。

2001年5月，Yasuyuki Cho被委任负责华歌尔的业务发展，利用网络和其他新兴技术开发新的产品线。他发现了一个潜在的市场机会—专为注重外表的消费者提供的“家居时尚”。市场上有许多成衣制造商注重的是工作地点的时尚，也有些注重的是家居的成衣舒适性，但两者之间的真空区却无人问津。这就诞生了“家居服”的概念。

Cho计划利用网络技术来设计新的产品。他告诉作者，他想要找到一种方式让职业女性参与到“家居服”的设计探讨中来。为了达到这个目的，他开始研究全球咖啡网站（cafeglobe.com），这是一家很出名的网络社区，也是日本职业女性经常光顾的社交平台。全球咖啡网站的成员超过60 000名，主要是二三十岁的职业女性。这个网站的目的在于建立一个致力于贴心时尚的全球咖啡分论坛。为了提升网站流量，Cho雇了一名年轻时尚的知名模特作为全球咖啡网站成员对话的引导员。成百上千的女性朋友已经在网站上注册，华歌尔设计团队向她们介绍了Cho所谓的“与潜在顾客的合作项目”，邀请所有成员参与到创造新型家居服产品的过程中。1 200多位女性朋友已经加入群体创造的行列。

华歌尔设计团队已经为这条产品线制定出概念草图并对外表达了这些理念，展示了详细图纸，解释了服装背后的创意。最初的目标就是收集大家的反馈，但是在一些参与者的强烈要求之下，家居服团队开始鼓励参与者对设计进行更深入的评价。这个时候，Cho意识到他的团队并没有完全发掘出社区中多元对话的潜力。他发现一些全球咖啡社区的女性喜欢讨论她们自己的设计想法—其中有一些是对原始草图的修改，还有一些是全新的独特设计。Cho第一次得到启发是由于收到了社区成员的传真，上面都是手绘的新服装和配件的草图。他需要做的是说服他的团队：这是一次机会而不是一个问题。在一次试验中，Cho创建了一套在线工具，邀请社区成员来作出不同的改变，提交原始设计并且对已提交服装的设计、颜色和质地进行投票。Cho认为这样的结果令他和他的团队很是吃惊：一条令人兴奋的新产品线突然间因为这个社区而变得充满活力和朝气。

或许其中最大的惊喜是参与到设计过程的女性都是繁忙的年轻职业女性。其中四分之三的女性介于25岁到35岁之间，80%的女性都有自己的工作，大多数还有孩子。但是她们依旧能抽出时间观察布料的花色、对衣领的形状提出建议、改变纽扣的位置或是重新设计纽扣的扣眼，她们还会不嫌麻烦地改变肩宽或口袋。后来，Cho见到了一些这样的女性客户，他感到自己为她们提供了一份新的体验：向世人展示她们的创造能力，成为设计师。通过团队设计的工具，华歌尔发掘出了每个人体内的艺术天赋，对于她们来说这非常有趣，也是对自我价值的全新阐释。正因为如此，繁忙的年轻职业女性们不惜为此花费自己宝贵的时间。

对于内部团队来说，新社区的想法意味着回归绘图板，修改收集上来的设计。家居服团队开始将收集到的设计制成样品，Cho还用“花言巧语迷惑”高岛屋（日本著名的零售百货公司）在它的一家店里进行现场展示。Cho将目标锁定在东京市新宿区分公司的销售经理身上，并和他们一起组织了一次全球咖啡社区成员的参观活动，各地成员来到这里试穿新款服装。此次参观活动汇聚了华歌尔设计团队、公司决策者、营销部门人员、商店销售经理和社区成员。Cho看得出高岛屋销售经理和售货员非常兴奋，这给了他极大的自信，他认为这种早期的参与给他们带来的甜头会让高岛屋采纳这种新的方式。全球咖啡社区的成员也很高兴有机会见到彼此，还可以和华歌尔的设计团队近距离接触。Cho发现他们有一个共同点，那就是享受一起工作中的自豪感和主导感。一旦有了这种现场互动，华歌尔管理层和消费者就可以在网上跟进互动，设计团队便有机会最终完成设计，交付生产，准备投放市场。

第一年这种收集设计的结果就令华歌尔喜出望外，销售额突破100万美元。端到端的过程比正常过程要快得多：华歌尔传统的产品生产过程从计划到销售需要11个月，而家居服仅需3个月。之后华歌尔又推出了很多新的款式，成绩斐然。这些新产品都延续了Cho的风格，每个产品推出前都经过一系列群体创造阶段—从概念规划、设计方案、投票和建议、样本生产到店内试验、生产和销售。

后来因为工作需要Cho接手了其他工作，但不管他做什么，他总是会引入群体创造这一理念。当公司的女性内衣遇到质量问题时，Cho立刻就想到了让消费者参与进来，只不过这次是体验实际穿上内衣的感受。刚出现问题的时候，公司的电话服务中心接到了大量的消费者投诉电话，原因是时间一长，内衣上的胶水就失去了黏性，致使内衣变形散架。Cho告诉作者：“华歌尔最忠实的顾客就是那些给电话服务中心打电话的人，他们说出了很多我们不知道的信息。”

这给了Cho灵感，他想要把电话服务中心改为另一个让消费者参与进来的平台，而不仅仅是一个服务中心。这次内衣事件让Cho意识到华歌尔电话服务中心拥有的竞争优势—训练有素的员工团队不仅能解决各种问题，还能与顾客探讨穿衣体验。今天，华歌尔的电话服务中心已经演变为市场风向标，将消费者的使用体验及时传达给群体创造产品开发团队。在Cho看来，穿衣体验处于设计体验的彼岸，而他正是那个将两者有机连接的人。当问到他对群体创造的激情会把他引向何方时，Cho神秘地笑了笑说：“群体创造，无处不在。”