为“成果”负“当责”(accountable for results)是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。

也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”“补寄？依照我们规定，还要……”

2.2.2 当责原理第二例

负责(responsibility)是：

承诺是对自己所订下的。(Commitments are made to oneself.)

当责(accountability)是：

亦即承诺是对别人所订下的。(Commitments are made to others.)

这是列文生学院(Levinson Institute)总裁兼CEO克莱恩博士(G. A. Raines)的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院工作，曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书及《当责领导力》一书。

不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是，一个兢兢业业的工程师可以说：我每天夙夜匪懈，超时工作，还外加周末加班，我对得起自己良心，也对得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。

克莱恩博士说：当责的承诺是下给别人的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的，是比单纯下给自己更严峻的。

2.2.3 当责原理第三例

负责(responsibility)是：

“执行”责任──有责任确实执行被交付的任务。

当责(accountability)是：

“成果”责任──不管怎么做，有责任交出成果！

这是日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原提出：目标管理(MBO)上应负的责任就是“当责”，所以目标确定后，是一定要交出成果来的(deliver！deliver！deliver！)。如果你仍不明白个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时，学皮学肉却没学得骨/精髓，以致难竟全功。

2.2.4 当责原理第四例

负责(responsibility)是：

正确地做事。(About doing something right.)

当责(accountability)是：

做正确的事。(About doing the right thing.)

这是李普顿(Mark Lipton)在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》(Guiding Growth)著作中的见解。他同时指出，在一个充满活力的组织架构内，最重要的特质要素就是：个体当责(individual accountability)，而非个人责任(personal responsibility)。

把事情做得好又快，是一种“效率”(efficiency)；但，如果事情本身并不是正确的，那么这种“效率”就不重要了。正如彼得?德鲁克说的：

“做正确的事，比正确地做事，更重要。”

“没有什么事比‘在一些我们最好别做的事上，获得更高的效率’更没有建设性了。”

所以，彼得?德鲁克总是在强调经理人的“有效性”(effectiveness)，也就是要取得成果(get results！)。他很少谈效率，并说：不是效率不重要，而是有更重要的要谈；而所谓更重要的，当然指的正是效果、结果、成果了。

把事做成了，但事的本身不对——有些工作者是不在乎的，反正是交办的事，交差完毕就了事，至于它在最后结果中做出什么贡献？那是老板的事，我至少是有苦劳的。所以，有时你会在工厂遇见这种诡例：客户已经确定不要这种产品了，制造主管还是照样赶工赶出，以了结一桩工事。

当责是：首先确认是正确的事，然后正确地做事，也做得快。所以，如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话，用英文讲，当责即：“About doing the right thing right”。多加最后一个“right”，这位老板可能近乎苛求；或许，超越“当责”后，就称为“苛责”吧。

但，也不尽然那么“苛”。2005年，安迪?格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一次演说中，只简短地用了三张投影片，第三张说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中，第五个即“Do the right things right”。

2.2.5 当责原理第五例

负责(responsibility)是：

广义名称，例如在组织架构中，所谓的角色与责任(role & responsibility)。此时“负责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称，指相对于“当责”的一种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。

当责(accountability)是：

有许多复合的同义词，经常出现在各种管理文献中，如：全面责任(overall responsibility)、整体责任(whole responsibility or full responsibility)、终极责任、最终成败责任(ultimate responsibility)、严格责任(strict responsibility)及绝对责任(absolute responsibility)等。“当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。

2.2.6 当责原理第六例

负责(responsibility)是指：专业人的责任。

专业人(specialist)要执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权的职务内容。

当责(accountability)是指：经理人的责任。

经理人必须体认、认清与接受：负起在辖区内，任何活动的全部责任——无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。

这是美国RES顾问公司总裁马丁(P. K. Martin)在描述著名的跨国顾问肯宁(George Kenning)的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在20世纪50年代即在通用汽车(GM)推动一些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”。

1. 承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。

经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：接受当责带来的挑战。

2. 与上司厘清辖区、协商目标、商定后，负起当责。

要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。

3. 承担当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。

经理人原就无法一一掌控每一件事，但仍是要承担整体成果；成功经理人都能接纳这种挑战。

4. 当责不能与人共享，在一个辖区内只能由一个人负有当责。

5. 善尽当责与否，是评估经理人绩效的基础。善尽当责，故能全力达成协定后的目标让组织如团队一般运作、通过他人完成工作而不亲力亲为、训练部属、帮助组织内的人都成功。

当责的观念与行动不断演化，今日已非事后找代罪羔羊以结束一笔糊涂账，而是在一开始就订下游戏规则，以期一马当先，先解后患：

? 在错误发生之前，就已知道谁要负责；

? 或者乐观些，即在成功之前，就已知道谁将会享殊荣；

? 然后把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。

事后的疯狂交相指责，英文为“blamestorming”，很伤人也伤神，最后让“人神共愤”。