看来，人同此心，心同此理；“受害者回路”的6步与前述的“受害者循环”的6种心态是颇为类似。

8字向上——你承认(recognize)确有问题存在，承接了“拥有权”(ownership)，为了要解决它，你也谅解(forgive)自己与别人让这问题发生，然后摆好架势，自我检讨(self-examine)问题为何发生，并学习(learn)如何用不同方法解决，最后，当然就是尽速采取行动，让行动产生一定成果。

同样地，“当责回路”中的6步与前述的“当责阶段”四大步也有些许类似。

然而，第二模式的企图心模式，与第一模式的水平线模式两者，看法与做法虽相近，但仍有其相异点。在第二个模式的8字中，上面的“当责回路”是不会一直在上面的，图2-2很清楚呈现的是，当遇上另一种状况(situation)时，可能又生了另一种企图心(intention)，也引发了另一个抉择(choice)；于是，一个原属“当责者”可能再度沦落入“受害者”。这种现象，更符合企业经营的实况。

很多很成功的“当责者”，在时间、目标、业绩、一时情绪与多变环境等诸般压力之下，是会重回受害者回路中受苦受难的。英明神勇如GE的前CEO韦尔奇也自承时而陷落其中；但，不同的是，这种人可以比较快速地奋身爬出。所以，第二模式中，两种回路有其一段交接处，在交接处仍会时有起落。要强调的是：纵使是个饶富经验的“当责者”，在不同时空下，也不免沦为“受害者”；此时此刻，要靠的是，自己的幡然悔悟，或同僚毅然相助，或当责文化无所不在的熏陶了。

第一模式中的一条细线，也是指一个心理争战不已的抉择过程：确认外部状况，清楚内部企图心，勇敢做出抉择；然后，重新又踏上不同的旅程与不同的运命。所以，不论哪一模式，要的是：

注意一下，那条心中的红细线!

也注意一下，你的8字相接处!

2.1.3 同心圆模式

第三种模式，是我在图2-3中所提出的：

如果你是个很有责任感的人，你的责任感是100％；你克尽厥职，全力以赴，总是冀望圆满达成任务、交出成果。你就是我们习称的负责任的工作者，你是图2-3中那个美丽坚实的实线浑圆。

图2-3 责任感的内缩与外扩程度

但，如果你认为，其实工作只需沿袭前例、崇尚天赋我权，只要做好分内事，自扫门前雪，循着固有官僚体系，成果也总会来到；如果成果未到，只是时间未到，纵使真的最后也未到，那也是天意。天意如此，夫复何言？那么，你的责任感是往内缩了一层，变成了内部第一圈虚线，是为“保权主义者”(entitlement)。保权主义下的员工确实在负责，但责任感不足、目标感不足，个人成就或共同成果当然也不足。保权主义下的领导人，有空也要想一想：拿掉帽子(title)，仍有多少人听你的？

“我相信，每一份权利必然包含着一份责任；每一个机会必然包含着一份义务；每一种持有必然包含着一种职责。”

——小约翰?洛克菲勒

“I believe that every right implies a responsibility；every opportunity an obligation; every possession a duty.”

——John D. Rockefeller.Jr

如果，你更退一步而漠视、责怪、回避、拖延、退藏，就成了典型的“受害者”，你的圆又往内再缩一圈，成了第二圈虚线，这时你的责任感可能不到60％。你常以“受害者”自居、自顾自怜，也常委曲求全。

如果，你对受害状况已开始能安之若素，且自成歪理，甚而甘之如饴；平时做人处事但求怜悯，有功无赏无所谓，有错期待被放一马，闲暇顾影自怜，自放于责任、义务与权利之外。那么，你的责任感已降至20％，圆又内缩了一圈，成了第三虚线圆。

不论你的责任感是80％、60％或20％，这种价值观、态度、行为乃至行动，在事业旅程中，都将精力溃散，迟早虚耗殆尽，终是失败归零。在本书作者序中，比拟了一些数学公式运算，期以加深印象。那些数学式承蒙旧金山的翁志道博士、江瑞鹏顾问及台北的林宏义资深副总，相继提出意见、提升意义，应是令人印象深刻。

当然，杰克?韦尔奇在1.3节中的“真情告白”与谆谆告诫，不啻醍醐灌顶，或当头棒喝了。

你看到100％责任感实线浑圆的更外一圈圆了吗？那是当责——当责不让，以确保成功、交出成果的当责。它在数学意义上是：多加了5%、10%乃至20%；在物理意义上是：我能“多”做些什么?英文是：“What else can I do? ” 文中重点之一是：“else”，这英文字已可数量化表示如上所述。

同样一园心田，可能化为层层同心圆：从负起当责交出成果、全心全力为工作，到保权第一、到责任如重担能免则免、到反对职责同时也弃权。是向外、向上扩张而涌起千堆浪？还是内缩为一阵涟漪后，令人心碎的平静无波？

能不深思、力行乎?

100％的责任感之外，是一个怎样的成长空间？下面我将由8个不同的角度，进一步检视“负责”之外、之上的“当责”的精义与原理。

2.2 “当责”对应“负责”的8个比照

在现代管理中，当责(accountability)与负责(responsibility)已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含有效果(effectiveness)与有效率(efficiency)。

由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。

2.2.1 当责原理第一例

前文曾提及美国橡树岭科技教育学院与加州大学对当责与负责所做的区别说明。下述第一例，有相当类似的说法；提出的则是在安达信顾问公司(Accenture)有约30年顾问经验的资深主管包盖思博士(Keith Burgess)及其研究人员。

负责(responsibility)是：

有义务采取行动或有所产出。(The obligation to act or to produce.)

当责(accountability)是：

有义务确保这些行动责任确能交出成果来。(The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered.)

所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。