3.7 ARCI应用实例：如何建立ARCI矩阵的

模式

建立ARCI责任图解，基本上有7步可供参考。

1. 确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目，计划较大时可能绵延数张纸。

2. 确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。

3. 建立中间区之角色与责任草图。最先只是先与少数决策者进行，将A、R、C、I排入矩阵图之中间部分。

4. 召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。

5. 建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。

6. 继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，以及当责的责任观。

7. 继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。

ARCI在运作时，也有一些重要的行事准则，具体如下。

1. 记取这种以“当责”为主而形成的新哲学、新文化。我们要：

? 尽量减少重复、官僚的：“‘核对者’核对‘核对者’”(checkers checking checkers)——一个案子如有20个签核，谁该负全责？

? 尽量减少“多层式辗转报告”(multiple reporting) ——你玩过报告经三、五人后，完全失真的游戏吗？

? 鼓励团队合作；

? 不追求100%的精确度。

2. 尽量将A与R派往可能的、最低的阶层；让上层人员不虚揽工作，下层人者权、责、利益相符。

3. 每一个活动只能有一个A。

4. 权力必须与当责相随，当责者要获得适当授权。

5. 尽量减少C与I人员的数目。

6. 所有的角色与责任必须定案、归档并完整沟通。

也许，你已经发现ARCI运作后，一定可以得到下列好处。

1. 因为当责观念确立，生产力(productivity)必然提升。

2. 因为减少重复与不当工作，故产能提高。

3. 因为取消不需要的层级，而且将当责放在正当的层级上，故可简化组织架构。

4. 参与人员都能加入角色、功能与责任的讨论，故形成更好的训练效果。

5. 因为有沟通界面(即C与I)的建立，故可建立更好的规划流程。

6. 当责的有力责任观，加上ARCI的有效责任图解，必然从最基本人性面与制度面提升执行力(execution)。

3.8 ARCI应用实例：承担当责者有资格标准

参阅图2-5的ARCI运作模式中，左边是A与R的互动方式与责任分野，中间是一个沟通界面，与右边支持系统的C与I达成互动；右边支持系统的互动方式：一个是双向的(C)，另一个是单向的(I)。

左边的图形有点像猪头，像猪头是有意的、有典故的。前面第2章中曾谈到：不论A或R，负责任都是必须有承诺(commitment)的。A不只是对自己，还要对别人(如顾客、老板、同僚等)有承诺。这个“承诺”与“介入”(involvement)有何分别? 例如，有人说“这个案子，我有介入”与“这个案子，我下了承诺”，两者有何分别？我们常举用西式早餐中火腿蛋的故事：对给出火腿而言，猪是下了承诺(commitment)；对给出鸡蛋来说，鸡只是介入(involvement)。

有了承诺，才会有当责；有了当责，才会有成果。没有当责，却有了成果，那只是运气——职场老将，如是说。然乎？否乎？我将在第10章中讲清楚、说明白。

“阿喜法则”中的A，有人不想当、不敢当；但，也不是阿猫阿狗都能当的。下面分享四则在顾问工作中的小故事。

3.8.1 “你就当那个猪头吧”

有位老板开完研讨会后，很有感动；回公司后，派任一宗项目时，对一位“当责者”(A)说：“你就当那个‘猪头’吧！”他的话差点引发误会，其实那是一种恭维，因那人已具备资格，足以承担此重任了。

当A确是要有资格限制的，不是想当就当，也不宜想推就推。想当A至少需对下列4项要素很有概念：如组织的运作与企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识(当然含当责)与管理中的软性因素如情商(EQ)、特质(当责常属其一)等。4种因素加总后，例如，必须能达到80分，你才具备资格做“猪头”，做A(当责者)。

如果在组织内，找不到80分的；你自然就去找85分，或往更上层楼找90分的——然后就大材小用或虚浮兼职，或因“能者多劳”而硬邀“能者”再加一份可能让他灭顶早死的工作。

那么，你能反其道，找75分的吗？

当然可以。ARCI运用的原则也比较希望你会找75分的；75分的会闯祸吗？可能，但有C在运作，闯祸机会少些。别忘了，闯祸也是成长的要素之一，“容错”是一个培养领导人必备的环境。

那么，70分的，也可以吗？也许吧，咬咬牙或咬紧子弹(bite the bullet)。

那么，65分的，可以吗？绝不可以。他肯定还不够资格当“猪头”。许多项目执行不佳、交不出成果，就是因为有许多主管不够A硬充A，该是A却非A；在A、R、C、I中打迷糊仗，似是而非、欲迎还拒，还自觉很无辜地搞垮了大小项目。

3.8.2 “我只是个协调者(coordinator)”

曾辅导一位新产品开发的项目经理，发现角色与责任上有很大的断点(disconnect)，他说：“我其实只是一个协调者(coordinator)。”我说：“不然，老板说你可是负责新产品成败的当责者。”

所谓的“协调者”应是一位在A、R、C、I 4个角色间，或几个R之间穿梭游走、折冲沟通，或随时下海支援、随时另有任用的人物；基本上是不必太负责任的，折冲有了结果上禀老板即可。论功时肯定有赏，论过时肯定可闪——因为，该说的都说了，该联络的都联络了，“我已经尽力了”。

我们进一步来看看下面“你以为，别人以为”的分析，很有趣的。

? “你以为自己是R，别人以为你是A”

后果：你下海猛干，发展各种方案；但，别人以为你是最终责任者，因此给你很少细节、很少原始资讯；他们期盼你在决策过程的后段才介入。

? “你以为自己是A，别人以为你是R”

后果：你一直在等待研究分析后的可行方案，准备做决策后整体行动，别人则正等你启动主要部分的工作，所以大家按兵未动，相互观望。

? “你以为自己是C，别人以为你是I”

后果：你希望有机会在决策之前，提供实质实效的意见；别人却以为你只需在事后告知即可。于是，你有许多问题每天出现：“为什么没先知会我？没人问我？”

? “你以为自己是I，别人以为你是C”

后果：你不想介入决策过程，只想知道最后决定，别人老拉着你要意见，等待你的反应；于是“李大老怎么说？张老大说什么？”无端让困扰滋生。