这些“你以为，别人以为”的戏码，每天都在侵蚀许多组织的领导力与执行力！ARCI正是要帮你解决这些R&R的问题。

天下仍然没有白吃的午餐。如果你是一位产品经理(PM)，你认清了当责真义，愿承担当责责任，以ARCI厘清角色与责任。那么恭喜你！项目成功后，你这位PM未来可能成为事业部总经理，或世界性品牌经理，乃至公司总经理。

但，你如果觉得承担“当责”太沉重，也不想打迷糊仗，你可以缩减责任而更专注于特定专题，如：消费端议题，通路问题，或工程与技术上课题，或者成为如图3-1所示的团队领导者(team leader)——或者称，比一般R多些责任的大R吧。问题是：这是过渡期。总有一天，你一定要承担起当仁不让般的当责。在未来，你无可退缩；现在，就及早准备吧。

图3-1 非负全责的过渡期领导者

你不宜站在一个自以为“进可攻，退可守”的位置以模糊责任、争功诿过、从中谋利，正如柯林斯在他的名著《从优秀到卓越》中所说的“窗子”与“镜子”——当逆境时，看窗子，找代罪羔羊；当顺境时，看镜子，沾沾自喜。郭台铭说，他不用有许多退路的人。诚哉斯言，有很多退路的人通常是没有前途的人。

时也，势也，当责不让。

3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人”

曾经跟一位老板说，他这个重要项目很难成功；或者说，可以做得更好。因为，项目经理显然不适任。老板说：“这个产品项目很重要，所以这位项目经理是我公司里最了解产品、最了解市场、最了解客户的资深经理。”

包熙迪与夏蓝在他们的《执行力》书中畅言，企业界的通病是：把错误的人放去执行公司策略中的一个关键部分。(Put the wrong people in place to execute a key part of a business's strategy.)

当你发现公司内一些饶有能力与经验的资深人员已日理万机，疲于奔命；或功劳等身，不屑再加一笔；或经验至上、不想再学新玩意；或年华老去，精力不再，热忱也不再时，就该明白传承的时候到了；或者，已过去了，已太慢了，该急起直追，避免青黄不接了。

承担当责，除了对当责意义的真正了解外，要有承诺，要有热忱(enthusiasm) ——文学家爱默生(R. W. Emerson)说：“自古以来，没有热忱就不可能成就伟大。”(Nothing great was ever achieved without enthusiasm.)

ARCI可以帮助你解决这个困境：你为什么不让这位学验俱丰但热忱已褪的老将当C？让那个冲劲十足、渴望成功却只有75分的老王当A？

下文概述A、R、C、I的几种人格特质，或适任资格。

A(当责者)：充满热情、积极进取，有执行力、有领导力……

R(工作者)：专业专注、技术本位，充满活力与工作意愿……

C(咨询者)：学验俱丰、德高望重、影响力、说服力……

I(告知者)：承接后续性工作强，支持力、服务力……

在组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，才是个上策、良策，可惜总非许多组织的决策。如果你还是偏爱老将，不让老将退为C；你会失掉许多小兵立大功的良机，失掉许多培养领导人才的良机，还可能贻误项目的执行力！

3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”

记得有次在台北聆听台积电张忠谋董事长演讲，他提到有次他在一个项目上与项目经理(是副总)有很大的意见分歧，于是他与项目经理详谈；谈完后，他要该副总回去自己做决定该如何往下进行。张董事长认为这样做是正确的。

以ARCI的原则来看，该项目经理是个不折不扣、当责在身的A，张董事长正是C，也正好是顶头上司；但，C就是C，他不会忍不住，或急坏了，跳出来帮A做决定。如果，你贸然行使大老板否决权，替A做了决定。那么，猴子(喻责任、义务)又会跳回你自己的背上。

如果老板权责不清，属下也权责不清再加上意志不坚，那么在一阵迷糊烂仗后，当责者又掉入受害者循环之中。于是无奈问老板：“你干脆告诉我怎么做好了”，然后：“我只是在执行老板的决定”——“受害者循环”中第四种典型。

当责的基本观念可以用来明辨常被混淆的“授权”(“delegation”)与“赋权”(“empowerment”)——“赋权”是许士军教授的中文译名。

? 授权的英文是“delegation”，即分身分劳。

? 工作属下去做，责任上司承担。

? 被授权者揣摩上意，依规或依约行事；常缺独立思考与判断，有时甚至出现更强烈的依从性。

? 上司仍是A，被授权的属下仍是R，顶多是“大R”。

? 赋权的英文是“empowerment”，即全权处理。

? 工作属下去做，责任请一并承担。

? 被赋权者需有充分能力、充分资讯与充分训练；属下被要求成长，有决策权力，要达成目标，交出成果！

? 上司已然是C，被赋权者才是A。

所以，正式赋权后，上司就成了张忠谋董事长口中的“驾艇巡弋者”，看着一群A(有90分、80分、75分乃至70分——但，没60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水，吃了些苦，但不会淹死的，上司不会跳下水帮他游、抬他游、拉他游，虽然老板可能还真的很想跳下水帮忙。

在正常的组织运作中，老板在正式赋权之后，如果仍想改变当责者(A)的意向与决定时，最好的手段有三招，是彼得?德鲁克的：“影响力，影响力，影响力”，已如前述。但，华人组织中很少用此招术，因为直接下命令快多了——然后C重新回锅演A，或演不A不C的迷糊老戏。总之，大有为的老板背上满是猴子，出差到了美国，满电脑都是电子邮件(E-mails)，等着他做大、下决定——有些老板虽忙坏了，却也甘之如饴，心想着：“公司没有我，怎么办？”

美国总统中，赋权最成功的当属里根——虽然后来在“伊朗门”案有了瑕疵，但瑕不掩瑜；美国《财富》杂志曾把他列为企业经营管理的典范，也成为密西根大学教授提区(Noel Tichy)——也是GE前CEO韦尔奇的教练兼顾问，口中的决策/授权领导典范。里根总统在他1987年的国情咨文中，曾引述老子《道德经》第60章的话：

“治大国，若烹小鲜。”

里根让这句话，东西方俱驰名。文意是说，治理国家就像煎小鱼，小鱼下锅后，不能时而担心太熟，时而担心不透，经常左翻右翻、上翻下翻，或时而猛火、时而温火；如此这般，小鱼一定烹成一片糊涂——那时候可没有现代的不粘锅。所以，治理国家(与公司)也一样，赋权完毕就不要兀自杵在那里指指点点，对A有点信心、耐心与爱心吧。下面一句也是里根的话：“授权后，就不要在这些人才面前挡路了。”(“Delegate and get out of the way of talented people.”)如果字斟句酌、挑剔些的话，这句话中的“delegate”指的当是“empower”了。

《一分钟经理人》丛书作者布兰查曾说过一则小故事：一位老板工作量超大，周末加班埋首疾书，却瞥见窗外部属背着球袋要去打高尔夫球。看看那位部属的呈案又正在自己手里，问的正是项目怎么进行？他终于悟透：不要再装聪明强出头，不要轻易代部属背猴——背上猴子背得太多，人都不像人了，何况还得像个老板！

熟用ARCI，去打你自己的高尔夫球吧。