3.9 ARCI应用实例：直线责任对幕僚责任

“直线责任” (line responsibility)相对于“幕僚责任” (staff responsibility)的说法与用法，原是在军事上。据说，其是由亚历山大大帝第一个定义的。亚历山大大帝认为，作战官正是典型的直线长官(line officer)，他负责完成军事目标，有指挥权，可获幕僚官的建言与服务，也能自由接受或拒绝幕僚官的咨询与建议。

在企业界，“直线责任者”通常是指直接介入生产该组织之产品或服务者。他们身处组织各阶层，在各阶层、各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。这些人如：研发人员、生产人员、业务人员等；幕僚人员则指不直接介入者，他们提供建议、咨询、支持或服务，以协助直线责任者达成目标，他们如：品保人员、人资人员、资管人员等。

在ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是在幕僚线上的。所以，当责者的A是“直线责任者”，负责完成企业目标，有指挥权——但没军事上那么强悍、强烈，可获支持系统的建言与服务，也能自由接受或拒绝幕僚的咨询与建议——但也应该没有军事上那么决然。

相同的是，A不可能因C的建议不良导致失败，而有所怪罪。毕竟，从“建议”、“决定”到“交出成果”之间，还有段漫漫长路，还有个“执行力”的关键因子；而这个“执行力”的关键因子，正是掌握在具有直线责任的A与R身上，如第五例所述。

下述研究结论，也有很大的惕厉。

“建议”不必然连上“最后成果”。事实上，连“决定”都不必然连上“最后成果”，连大老板们的重大决策，都未必真如学校教的、报章报的那般惊天动地影响未来。柯林斯(Jim Collins)从《基业长青》到《从优秀到卓越》的长期研究中，对决策实务有深刻而精辟的见解。2006年6月，他在美国《财富》杂志75周年庆专访中，分享了他在广泛而严谨的访查与研究后所发掘的决策“秘密”。他说：“最后的总结果，事实上是得自一段时间内，一连串大大小小的决策及其后的良好执行力；而不管多大的决策，都只在总成果中占有一小分量而已。(No decision no matter how big, is any more than a small fraction of the total outcome.)”这一小部分又有多大多小？柯林斯也有进一步的“定量”描述，他说：“以对总结果的影响而言，一个大决策不会像在100总分中占去60分，而是更像是占有6分而已；于是，其他许许多多的0.6分或0.006分一齐加总后，终于形成总成果。”

韦尔奇说：“直率(condor)，是商业中最大的肮脏小秘密。”那么，柯林斯这个6/100的数字及其背后意义，也是公司决策作业中一个很大的肮脏小秘密了。毕竟，现代的决策世界已不像苹果下落，可利用万有引力推算：时间、速度、轨迹与落点，而是更像树叶飘然落下，各方作用力齐集，下落成了一个不断演化的过程——只是我们还是奋力在规划落点罢了。

在决策上，你可以犯错吗？柯林斯也有个有趣数字，他说：“在真正的大决策上，你可以犯错——有时甚至大错——但仍然可以胜出(prevail)”， “5中对4就行了！”他说，他本来不知道这种事实的，现在他知道了，可松了一大口气。

所以说，交不出成果，不要怪罪别人的建议，不需依靠伟大的决策；是要靠“一连串大大小小的决策，及其后的良好执行力”。好吧，不乱怪罪，不靠大牌，但这一连串大大小小的事与人如何串起来呢？

组织最高阶层中的R在受权受责后，回到自己部门里即成为一个名正言顺的A。这些在全组织中各阶层、各阶段中串联起来的当责者A，正构成了企业组织中清清楚楚的“直线责任者”。这条直线要能确实负起当责，才能发挥绵绵密密的执行力，然后如军队般战无不摧地攻城掠地。

这些“直线责任者”从小小组长、项目经理、部门主管，连到最顶层时，就是所谓的“首席执行官”(英文称Chief Executive Officer，简称CEO)，CEO名称中的 “Officer”本来就是军队惯用的官名，是有些霸道的成分。“Executive”源自“execute”，是执行也是处决。所以有洋公司半戏言曰：“执行并交出成果，否则依法处决。”(To execute or be executed. )非戏言的是，商场如战场，CEO的责任、压力与权威不言可喻。在国内，由于对“执行”与“执行力”的误解，或不求甚解，“执行官”常被混用为“去行动的”、“去执行我的决策的”或“营运长”，而不是整个公司的A——一连串长长大大小小的A连成一直线后，最大、最高的A！

3.10 ARCI应用实例：ARCI的运作环境

适当的管理环境是有利于当责观念与ARCI法则的成功运作，进而盛开结果的。本例中要谈到几处应有的ARCI运作环境。

首先是，很多管理文献与管理经验的共通点，那就是：“当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。”(Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.)这里讲的权力(authority)简言之，就是做出决定，下令行动的权利(right)，所以这句话常又被简略成下面公式：

负当责＝责任＋权力

(Accountability＝Responsibility＋Authority)

故，“当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之，则中文的“权力”其实包含了“权”(authority)，与“力”(power)两者。“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队，要求某人出队，派遣某人某项工作，评核成员绩效，具可用资源，拥有决策范围等。“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等，好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”，其实真正能成事的是“力”——而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。

香港中文大学出版的《管理与承担》一书中，有个有趣的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头，进行大罢工。所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？

ARCI的基本运作环境是：授予“权”，要求“责”，个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境。

3.10.1 权力与责任是怎样协商的

克莱恩博士在《当责领导力》书中，撷取杰可(E.Jaques)原著精华，而提出他认为是“如水晶般清澈透明”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述。

Q：Quantity —— 交出什么数量？

Q：Quality —— 交出什么品质？

T：Timeframe —— 在什么时间架构下？

R：Resources —— 必须得到什么资源支援？

QQT是老板要的，R是部属要的。双方经过协商——当责本是一种协商的双向关系——后达成协议：在什么时限(T)下，你必须交出什么品质(Q)的产品或服务，达到什么数量标准(Q)；在此同时，上司也需承诺给你多少资源(R)，这里的资源包含如：人、钱与权力等。这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。