华人企业经营中是比较少协商，部属也很少要求资源；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招，对资源的运用没概念或比较弱，常是见招拆招，逆来顺受，“老板应知我心”，“有多少资源，做多少事”。如果老板作风强势，独掌资源，那么这种当责合约的力量就又下降很多，也成了当责运作的一项障碍。资源常常不是配下来的，是争取来的。为了要交出成果，你必须争取资源，而非日后怪罪资源——“每个人都知道我缺资源，能做到这样已不错了，虽败犹荣！”

德国管理学者史宾格(R. K. Sprenger)在他的著作《个体的崛起》中，也强调：在德国，会协商乃至争辩、争取的部属，是认真的、负责的，是了解实际状况的，是有心要达成所订目标的，是有当责意识的——这部分倒是老板们也要加强思考的。

所以，在老板与部属之间，在QQT与R之间，应有协商以建立责任的基础环境。

3.10.2 资源不足怎么办

号称是英国彼得?德鲁克的领导学家阿代尔(John Adair)，有一次被蒙哥马利元帅问到：“什么是策略的第一守则？”阿代尔反问：“你认为第一守则是什么？”蒙哥马利就直言了，说：“负责发号施令的人一定要确定：策略所需资源，能确实取得并且能控制。”可见在沙场老将眼中，资源对一场大战的胜负有多大的决定力！

中国古时军事专家说：“大军未发，粮秣先行。”现代企业家郭台铭也说过：“经营管理的工作就是取得资源、运用资源、分配资源；经营管什么? 就是管资源。”

在前述QQT/R的协商中，如果你的专业能力与管理能力都已足够，那么完成QQT应无问题了。但，你还要争取资源(R)，资源除了人与钱外，还包括组织的各项有利软件、硬件……乃至上级支持。很可惜上司通常很难给足资源，于是在QQT三项上就必须做出改变，甚至妥协，才能达成协定。

但，如果在极力争取后，你的资源仍是不足，怎么办？

方法之一是：各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是完成任务。

哈佛教授塞蒙思(R. Simons)在他2005年的新著：《组织设计的杠杆原理》中有段精彩论述：如果你“所负的当责”(span of accountability)已大过了你“所获授权及可支配资源”(span of control)，你还是能完成了任务，那么，你是“创业家”。这当责与授权/资源，两者之间的差距，又称为“创业家差距”(entrepreneurial gap)。主其事的经理人成了创业人——内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人，在现代企业经营中已屡见不鲜，甚至已渐成趋势了。不过，塞蒙思教授也提醒：这种“创业家差距”如果太大，可能造成功能失调，滋生挫折感与失败恐惧症。经理人的人格特质是一个很重要的考虑因素，塞蒙思教授也建议经理人要提升“影响力幅度”(span of influence)以与别人或别部门互动并影响，也跨部门/层级吸取资讯，发挥影响力。

所以，如果你能顺利取得所需资源，太幸福了，你就勇敢承担当责，打好一场战吧；如果，你无法取得足够资源，那也不是世界末日，与人共用、借用或交换资源，如孔明借箭；发挥智力、影响力与创业家精神，仍然可能打赢一场战的。

宝洁(P&G)公司一位CEO说：

“强人的评判方式是：他们的影响圈(circle of influence)大于他们的控制圈(circle of control)。”

美国管理学大师麦斯威尔(John C. Maxwell)说：

“领导力的真正评量方式是: 影响力——不再加多一项、不再减少一项。”

3.10.3 绩效考核为什么是必须的

当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。

哈特曼(A. Hartman)在《铁腕执行长》(Ruthless Execution)中也提出：

“要加强与提升当责最有效的方式是：设立一套最可行的系统，以评量成果。”

要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。成了就成了，还评估什么？败了就败了，再评也是枉然！他是我创业/革命伙伴，怎么评？乃至于……“根本没时间”。但，如果要确实推动绩效考核，下面有5项建议。

? 进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。依规定，时间到了，两者就必须辟室密谈两小时。管他是宿仇、密友、革命伙伴或旧日老板……一切依照公司流程走，轻松愉快。

? 也及时评估一时的成功点与短缺处。

? 有经常性沟通。经常提出非正式的回馈(feedback)，不要等待期末“惊奇”(surprise)。

? 如可能，也预先提“前馈”(feedforward)及建议。

? 在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。

3.11 ARCI应用实例：什么时候用ARCI

用ARCI，大抵有如下几点考虑。

1. 用于较重大、较复杂、权责易混淆的计划；故，不应凡事ARCI。

2. 用于计划一刚开始的规划阶段，随后的沟通阶段及进入执行与最后的绩效评估等各阶段中。

3. 虽开始未用，但在执行阶段中，冲突频生时。ARCI的及时介入，有助于拨乱反正、正本清源。

4. 有成员已预见未来将有角色与责任的冲突，则宜事先筹谋、预做澄清，制潜敌于机先。

5. 团队成员对当责的观念及ARCI模式有充分认识，并有充分前置时间；否则，不宜半调子投入，照本宣科、徒具形式，徒生更多弊端。

回顾与前瞻

授权不是艺术，是一套方法论，是一个流程，一个模式：ARCI就是最清楚的模式。

但在ARCI中，A与R的互动仍存在着一些(艺术)，这些艺术在这个架构上公开而互信的讨论与执行后，会越来越有成效。在企业经营实务上，从授权(delegation)到赋权(empowerment)仍是漫漫长路。但新时代的兴起兴新世界的险峻，应该可以加速在这个方向上的脚步。

我常在许多研讨会(workshop)中，问我的大小客户们有关ARCI的问题，例如：

—在ARCI中，最大的官常在哪里？通常大声回应的：C！

—在ARCI中，真正在做决定的会是谁？通常大声回应的：A！

—在ARCI中，对这个案子了解最多的人是谁？通常大声的回应：A！

A，你准备好了吗？C，你什么时候放手？

以前没走过的路，并不表示未来不能走；以前走过的路，未来反而常是不能走的。

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