石岩认为企业里面有三种角色，一是企业主，二是领导人，三是管理者。他开玩笑说，中国的很多民营企业都是一些背着钱的驴，钱在后面背着，时刻怕它掉下来，一背就是一辈子。什么时候能把钱当成驴，骑到驴的身上才是民营企业成功的时候。而在中国民营企业的现实中，这种状况很难实现。这是因为在企业主下面缺少一个“层”。在中国民营企业的高级管理人员中，只有两个层面，一是企业主、老板，其次就是管理者，也就是那些科班毕业的专业人员，学人事的、学财务的、学人力资源的、学营销的等等，这些人都是管理者。而石岩认为，在企业主和管理者之间需要加进一个角色，那就是“领导人”。

领导人是什么？在石岩看来，所谓“领导人”也就是领导这些科班专业人才的人，他们传承和指导企业主或老板的意识、思维和战略想法，把它们变成可实施的具体方案，协调各个具体的管理部门，带领他们实现老板的战略目标。而这些工作不是那些专业的管理者所能够完成的。因为他们的人格体系决定了他们只是工具，虽然能够把某一部门的具体事情做好，但是无法掌控全局。

领导人是什么？领导人是掌控者、是设计者，是策划者。唐俊是领导人，马云上面有老板孙正毅，他也是领导人。优秀的领导人对董事会和股东大会负责。而领导人从哪里来？中国的教育体系提供不了，海归胜任不了，虽然他们用几十年的时间完成了知识的积累，但是他们并没有完成领导人人格的塑造。在绝大多数情况下，我们的大学生，我们的MBA们人格力量都很懦弱，他们的简历中写的都是要求底薪不低于多少，没有谁敢说我能够为企业贡献多少。

石岩认为，我们的军队和政府应该将“安置”的工作思路转变为“人才转化”，把军人推荐给民营企业就是人才转化的一种途径。中国民营企业最缺的就是领导人。石岩设想说，我们可以设计一个商业领袖的转换平台，专门成立一个培养CEO的商业学院，定向培养商业领导人。比如说，海尔集团可以从我的一期军人学员中挑选CFO、CEO和营销副总三个人，一个学员一百万，签订协约之后拟定虚拟职称，假如说学业三年，那么这三年期间上课和实习都在海尔，如果虚拟职称是总裁，那么你就思考总裁应该考虑的事情，三年内不研究任何其他的东西，所有的思维都围绕着企业转，带着使命和任务去学习，一百万中有一部分属于学习费用，也就等于用一百万的定金买了一个人，而这个人在毕业后任何地方都不能去，按照商业规则，他在毕业之后要到海尔集团任总裁助理，用学习、实习、定向、定人、定岗培训、虚拟职称的方式让军人学员在三年之内迅速完成从军队向企业的过渡。EMBA管理的常规知识加上他们已经具备的领袖人格和能力，一定会成为最好的企业领导人。

可以说，凡是能够做到团长和副师级干部的军人，在团队领导艺术上都是绝顶高手。这些具备领袖人格的军人，如果加以适当的商业培训，一定会成为一笔宝贵的企业领导人资源。