案例分析：长期创新

公司：可口可乐公司

可口可乐公司在整个20世纪90年代一直在以利润率每年增加15%～20%的速度发展着。可是好景不长，1998—2000年，该公司的利润率连续三年下滑，出现了近几年来最糟糕的情况。造成这一局面的原因有很多，包括部分区域市场的消费疲软，坚挺的美元削弱了它在海外市场的竞争力。但是，该公司面临的主要问题是，全球市场对可乐的需求在下滑。其中的一个信号是，80年代，思蓝宝公司(Snapple)的产品像风暴一样席卷了整个美国市场，使得可口可乐在美国市场(最成熟的市场)的销售量下降了2%。而在世界其他地方的销售额增长依然缓慢，市场上充斥着适合当地消费者口味的本地品牌。

饮料行业在发生着巨大的变化。这个曾经是“众人一饮”的行业不得不做出改变，因为出现了这样的新需求：我想喝小孩的饮料；我想喝年轻人的饮料；我想喝成年人的饮料。要想生存和发展，就必须具备创新和开发新产品的能力。对于可口可乐公司来说，必须从只生产一种核心产品的企业转变成生产多种产品的饮料企业。可口可乐公司认识到应该推出适合新口味的新产品。

这意味着要彻底改变公司的经营战略，因为长期以来，它的优势都集中在一种核心产品上，而竞争对手已经靠新产品削弱了这一优势。特别是近几年来，百事可乐公司依靠从80年代的健怡可乐到2001年的柠檬味(以及樱桃味和香草味)可乐的新产品创新，成功地撼动了可口可乐的市场地位。

为此，可口可乐公司迅速地改变了其传统的经营战略。在CEO道格·达夫特(Doug Daft)的带领下，1999—2004年该公司采用了包括渐进式和突破性创新方式在内的必胜创新战略，对技术和商业模式都进行了创新，并在公司范围内努力培育一种创新文化。为此，该公司创立了一个名叫“创新中心”的新部门，制定了新的创新流程。对于一个一直经营单一且标准化产品的企业来说，这绝非易事。该公司现在所处的是一个分散的、不同以往的经营环境，其经营理念也因此变成了“具体情况具体分析”。日本分公司在产品研发和制订销售计划期间都没有告知亚特兰大总部，只在最后审批和申请资金时才将有关信息告知总部。类似地，墨西哥分公司自己研发推出了一种新的牛奶饮料。

可口可乐公司找出了32个可能饮用饮料的场合。此外，它还开发出了新的饮料种类，如运动类、水类、茶类、健康类，及供妈妈和孩子喝的饮料。可口可乐公司还在美国(以及英国，虽然在公关方面存在一些问题)推出了品牌为达萨尼(Dasani)的瓶装水，在亚洲推出了品牌为酷儿(Qoo)的果汁饮品，在巴西推出了瓜拉那口味的饮品。这些新产品都是行业竞争激烈的直接结果。

可口可乐公司还在继续奋斗着，而达夫特在拼搏了5年之后仍然业绩平平。可口可乐公司的命运又将如何？它所采用的创新方法是否足以使其摆脱困境，成为行业领导者？这将在很大程度上取决于它在管理创新和持续创新方面所做的努力。