供应链

商业模式创新的第二个方面是供应链的创新，即如何创造和送达这些价值。对供应链的创新通常都是在幕后进行的，顾客往往看不到。这方面的创新会影响价值链中的各个环节，包括为了生产和送达产品和服务而将合作伙伴及运营整合在一起的方式。20世纪80年代，太阳微系统公司(Sun Microsystems)与其他企业结成了战略伙伴关系，从而创建了外包的新模式，形成了巨大的竞争优势。但是，从其产品上是无法察觉这一变化的。此外，供应链创新还包括将供应链中的某些部分结合在一起。例如，通用电气公司将电涡轮机的生产与服务结合在一起，在供应链中创建了新的协同效应和价值。顾客买到了包括硬件和服务在内的一揽子产品，通用电气也因此获得了高于行业平均水平的利润。这是一项带给市场很多启示的重大创新。要想通过将硬件部分和服务作为一揽子产品来出售的方式来创新商业模式，企业必须在这两方面都具备竞争力。

通过改变与供应商的关系也能实现创新。丰田汽车公司在20世纪70年代就是这样做的，它将传统的供应商与汽车制造商之间的对立关系转变为供应商分享汽车制造商的成功和失败的合作关系。创新还可以源自对互补性资产的管理。微软公司之所以可以依靠Xbox成功地进入游戏市场，就是因为它借助了游戏开发商，这些游戏开发商帮助微软开发了Xbox的应用产品，也发展了Xbox自身。

目标顾客

当企业发现它们的营销、销售和分销方面的工作还没有触及某一个细分市场时，它们就会在目标顾客方面进行改变。例如，营养巧克力的开发商的目标顾客一直都是运动员和运动爱好者。后来它们发现其他顾客群，如女性，是营养巧克力的一个巨大的潜在目标顾客群体。这样，该公司只对成分、包装和广告做了微小的改动，对这个潜在目标市场的销售额就增长了几倍。

名为“多克斯”(Dockers)的品牌的主要目标顾客是那些不愿在维护衣物上下太多功夫，要求防污和无须熨烫的人。该公司用时尚男士喜欢的卡其布为这群受到时尚冲击的目标顾客设计服装，销量随之大增。

创新通常针对的都是供应链或价值主张方面，而不是目标顾客方面。目标顾客方面的创新也很重要，企业在找寻创新机会时，不要忽视这个方面。

价值主张、供应链和目标顾客这三个方面是进行商业模式创新的首要方面，也是使戴尔、纽可钢铁和通用电气这样的领先企业获得竞争优势的原因。