第一类（推动公司获得新的增长点的岗位）：直接负责推动新增长战略的职位。

第二类（加强公司核心竞争力的岗位）：在支持新增长战略和保证公司正常运营过程中起核心作用的职位。

这种细分隐含的意思便是，人力资源管理的方法和投入在不同的人才群体中未必要相同。这曾是芝加哥商业交易所集团面临的一大挑战。对此，该集团提出了无论属于哪个部门，同一层级的员工拥有相同的奖励机会。图2-3 显示了芝加哥商业交易所集团定义人才细分战略所用的分析模式，说明了针对各个层次的人才采用的甄选、开发、调配、奖励和激励措施。这幅图明确地表明了甄选人才的两种方法，即外部招聘和内部提拔，同时说明了芝加哥商业交易所集团定义的两类人才在甄选机制上的差别。

核心职位的人才管理

根据新增长战略，芝加哥商业交易所集团未来的成功会依赖于一些资深交易员、业务经理、客户关系经理和产品开发经理的个人素质。这类人才从哪里来？你希望选定最佳员工，让他们发挥最大作用，还是能者胜任就行了？要吸引这些人才，激励他们成功，需要怎样的激励机制？

一旦芝加哥商业交易所集团确定了对公司的战略增长举措影响重大的岗位，接下来就要激励员工树立远大的目标，招聘一流的人才来实现公司增长的战略。这需要建立一个竞争与淘汰、晋升与降级并重的激励机制。这种机制的原理很简单，当他们实施这种机制的时候，发现能比过去招揽更多的人才。投资银行和金融机构的人员都乐意加盟这个公司，因为这种人才管理体制能让人安心工作，员工不用整日担心职业发展中可能出现的风险。图2-4 的分析方法与图2-3 的模式一样。不过，图2-4 是芝加哥商业交易所集团界定的两类人才的奖励风险机制。

人才管理模式的根本变革必须要获得公司董事会薪酬委员会的首肯。芝加哥商业交易所集团的总经理和首席人力资源官希尔达·哈里斯·皮耶尔这样对我们说：“ 我们必须确保新的人才管理体制能够发挥作用，这样，薪酬委员才会理解我们这种做法的初衷和好处。”

建立新的人才管理模式，不是设立一种新的员工待遇这么简单。进行岗位细分就是新出现的一大变化。

“我们的人才管理模型很简单，也很管用。”皮耶尔告诉我们。