在本章写到一半的时候，CNBC（美国知名财经电视台）以创新为主题，对我进行了一次采访。在采访中，我曾提到惠而浦公司为其35 000名员工进行了商业创新原理的培训。当时，现场有一位讨论者提出质疑说：“你不可能教人们怎样更有创造力。”如果他是对的，艺术学院、设计学校、建筑专业就都不会存在了，创造性写作课程也就毫无意义了。事实上，创造力和人类的智力、音乐能力、眼手协调能力一样，都是人类的能力之一。像其他能力一样，创造力可以通过指导和练习来提高。

当然，的确有一些人比另外一些人更富有创造力，但不论是谁，一旦坐在无趣的公司办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。为何如此？因为公司没有提供相应的工具和时间来培训他们的创造潜力，他们也不需要对创新负责。其结果是，公司浪费了大量的人类创造力和想象力--这种挥霍使公司难以抵挡“创造性颠覆”掀起的飓风。公司研发部门作为新项目的投资机构当然能发挥其独特的职能，然而小部分公司“天才精英”的秘密创新是无法和公司全体职员都充满创造激情的创新相匹敌的。日本丰田公司因充分发掘员工解决问题的能力而获得成功，成为全球知名的公司，试想你们公司若能充分利用全体员工的创造力，将实现怎样的成就？

旧思维模式的桎梏

创新者的天性是不断持反对观点。如果昨天的“异类”最后成为今天的“规矩人”，创新就将停滞，增长曲线也将趋向平缓。

让我们来看看戴尔公司。戴尔的运营模式，如直销渠道、产品设计、网站客户支持系统等，使戴尔成为全球最大的PC制造商，公司的创始人迈克尔·戴尔则成为了亿万富翁。试想，要让戴尔先生承认他大加赞赏的商业模式即将“过期作废”是件多么困难的事情！让他承认惠普公司已经缩短了与戴尔之间的成本差距同样也很困难。苹果公司光鲜亮丽的产品和高端概念店让消费者蜂拥而至，这同样也让戴尔公司难以接受。当我写到这里，虽然情感上难以接受，但不可否认，戴尔已经将其领先地位让位给惠普。近年来，戴尔公司股价骤降，公司备受尊敬的首席执行官凯文·罗林斯被迫辞职，戴尔公司的地位越发动摇。

许多和戴尔公司一样类似的例子都表明，战略创新的障碍不仅仅是“否定”，更深入的障碍来源于一个复杂的信念组合：对公司超强商业模式的信赖、对已被千千万万消费者所验证的信念的依赖、对有形基础设施和操作说明书的信赖、坚定的如宗教信仰般的信念。如果人们对此深信不疑，以至于很少考虑与信念不一致的观点，那么即使与信念不一致的观点出现了，它们也通常无法得到应有的重视。