近年来员工参与、授权和自我指导等“花言巧语”式管理很流行。在许多公司里，以“伙伴”和“团队成员”称呼公司员工，实际上是在掩饰职员毫无权力的现状。问问你自己，公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会选择自己工作的内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？这些都是重要的问题。通常我们不会为布置给我们的任务而欢呼。当被套上缰绳时我们会发怒。这就像是一个零和博弈：如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束，人们对工作就更没有激情。所以说，不要指望机器人成为充满激情的人！

等级太多，社区太少

你的生活中曾出现过一些让你欢呼雀跃、干劲十足的工作吗？下述这些工作或许可以。和许多天才般的、极富创造力的助手一起攻克一项极度麻烦的项目。与一些慷慨大度的自愿者一起，为了建筑“人类栖息地”，用石灰涂料粉刷墙壁。此外，其他能激发人们热情的类似情节，都有共同的特点，即一群人因为一个共同虔诚的理由凝聚在一起，他们不会因缺少资源而被吓住，也不会因为缺少专业技能而退缩，他们在乎的是能够共同达成目标，而不是如何论功行赏。简而言之，他们组成的是一个社区。

科层体制善于集聚各方面的努力，善于协调各类不同角色的不同任务。但科层体制不善于调动各方的积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制比科层体制有效得多，这是多种因素造成的。科层体制中，交换的基础是合同--人们因完成分配给他们的任务而获得报酬；社区制中，交换的基础是人人自愿--人们的劳动报酬是获得改变未来或者发掘自身潜力的机会。科层体制中，人是生产要素之一；社区制中，人是实现奋斗目标的合作伙伴。科层体制中，“忠诚”是经济依赖的产物；社区制中，奉献与忠诚的基础是个人目标与组织使命息息相关。科层体制中，运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制；社区制中，依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激加以管理。科层体制中，个人对组织的贡献局限于各自所在的部门（市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道）；社区制中，在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要。科层体制中，奖励通常是物质金钱方面的；社区制中，奖励通常是精神情感方面的。与科层体制相比，社区制看来似乎管理不足，但正因为这样，社区制放大了人们的能力。