有些精明的老板试图让顾问牵扯进旷日持久的内部矛盾，达到自己“借力打力”的目标。一般有两种常见情况：

第一种情况，把顾问当成CEO使用，期望顾问承担老板本应承担的职责，让顾问在合作期内最大化地产出。

第二种情况，把顾问当成人际矛盾的替罪羊，期望顾问去处理老板本应出面协调的管理层矛盾，老板自己则见风使舵，让顾问成为内部矛盾的替罪羊。

这种精明的利用，往往都会以失败收场，顾问不是CEO，在身份和职责上难以取代CEO的职能。而顾问的局外人身份，从根本上解决不了企业的内部矛盾，老板该面对的，一定还会面对。

在企业的组织架构中，顾问是外人，老板是决定者和掌权者，来自内部的人为因素当然与老板有关。

有智慧的老板在请顾问时善于搭桥，善于“双借”。

再好的方案也需要团队来执行，即使顾问参与到具体的执行之中，顾问也不可能把所有的工作大包大揽，还是需要内部的力量来进行配合。如果是顾问指导团队来执行，顾问的作用就相当于方向盘，团队需要跟随顾问的节奏；如果是顾问配合团队来执行，顾问的作用就相当于指南针，在需要的时候提出建议，为团队进行方向纠偏。

所以，老板的直接作用是确定方向、进行拍板，间接作用是为顾问和管理团队“搭桥”，让他们进行有效的对接，从而实现向顾问借智慧、向团队借力量的“双借”效应，让每一个拍板的方案都能落地生根，开花结果。

外贸工厂在转型之际，如果懂得借用外部的智慧，将缩短转型的时间、降低转型的成本。这一节有关顾问的经验之谈，想必会有一定的帮助。

劳富文邀请顾问组，是想让他们培养品牌人才，肩负起变革的重任。双方在合作前期清晰了目标，特别重要的是，双方把底线都交代得很清楚。

有了富康集团最高层的信任和支持，顾问组后来才能够在企业中大胆地变革，才敢做出一些原管理层认为是“为所欲为”的出格举动。

谈到顾问组，“亲亲我”CEO郑子枫对笔者说：顾问组很特别，恐怕再也找不到和他们一样的顾问组了。他们专业、用心，做事投入，完全沉淀到企业中来，和企业一起成长。

笔者所看到的事实是，公司的好几次重要会议、几个重要的商业谈判，顾问组一定会参与准备，列席会议，在会议后马上与高管开会总结。