一条流水线，通常有两种计算生产能力的方法。一种叫做“理论生产能力”，在一个班次的工作时间内该流水线在理论上所能达到的最大产出：比如，100个单位。另一种计算方法，我们叫它“预测的实际产量”，乐观一点，还以100为起点，因为在开工日之前，流水线上一般不会有什么问题。（注意：这是许多情况的一个简单描述。）随着日子一天天过去，一件件产品顺利通过流水线，突然一件产品在到达流水线时，有一个零件不匹配。这标志着生产数量减少一个，或者说“预测的实际产量”打了“折扣”。最终在交班的时候，又有一件产品出了问题，使产量再也达不到理想中的100。

与之对比，我们来看看某个服务部门在刚开始接班时是什么情况。员工们刚上班，还没见到一个客户。第一个来的员工是阿维娃。昨天下班回家途中，她出了点小车祸，倒是不严重：车门和保险杠被刮了一下。不幸的是，这是她星期六刚买的新车。阿维娃难过吗？哦，是的——她真的很难过。

第二个出现的是马克。马克过得怎么样呢？ 他刚发现有一张他几个月都没注意到的账单，现在影响到他买房了。那张该死的20美元的医疗费用单在他还不知道的情况下就被列入了欠费记录，现在要影响到他的信用评级了：他要为30年按揭的住房每月多支出70或80美元。他能脱身吗? 你最好相信。

你认为这些事都不会发生在你的员工身上吗？它们随时都会发生——而且它们会降低你公司的服务生产能力。记住：阿维娃和马克还没见到一个客户呢。他们还没有和别的同事交谈，还没打开薪金支票，还没发现会计部有人忘了给他们计加班费呢。但是，你已经在困境中开始一天的工作了——与生产部门形成鲜明的对比，在生产部门，一旦开始了一天的生产，生产任务是逐渐减少的。

为什么领导者——从最高层到整个管理层——在服务部门起着关键的作用，其中的一个原因就在于此。不断地加强与员工的联系，同时也加强员工与组织的联系，这才是最有效的策略。这样做的目的是什么呢？你要让人们去工作，而且要让他们这样想，“你知道吗？也许，我要是根本不用去工作的话，可能更好，但是既然我必须要工作，我就会喜欢这个地方。这里环境健康、清洁、迷人，处处能得到帮助。所以，我要集中精力、认真踏实、尽职尽责、忠于职守、全力以赴地去工作。”在一个以客户为中心的企业里，领导的中心工作就是带领大家达到这种境界。