慕澜集团2006年年底起制订的未来五年“一三五战略”

2006年底，慕澜集团财报显示，近两年来，主营收入增长放缓，成为自2000年以来的最低点，成本增加约10%，利润空间越来越小。经营危机日益显现，慕澜总裁与营销总监以及高薪挖角的产品研发总监一起，经过充分的讨论后，大胆提出，加大研发力度，花3～5年时间，完成整体组织转型，逐步实现研发、生产供应、营销的全价值链覆盖，由研发牵头，在价值链上游充分挖掘利润价值。

“一三五”战略是指：

第一年，引入中医药研究专家，加强汉方产品的研发实力，尽快推出汉方中草药新品，抓住消费者特点和需求，特色营销，快速抢占市场。

第三年，成立专门的品牌管理部，加大品牌研究和宣传推广力度,逐步树立在消费者心中的品牌及口碑。

第五年，增加品牌设计师，明确多产品线、多品牌的差异化运营，快速跃进国内市场前三，同时找准机遇，准备进入国际市场，迈出国际化第一步。

“那，我能不能这么理解，独特的市场定位和持续重视加强研发品牌转型是慕澜今天成功的关键要素？”

“嗯……我觉得啊，也对，但不全面。市场定位是很重要的原因，但我们在明确的过程中也不是一帆风顺的，也是经过反复尝试，反复考察才找准找对现在这个适合消费者需求的产品和市场定位（汉方中草药和内外兼修，以内养外的定位），它帮助慕澜在中国化妆品市场上建立了独树一帜的位置，而且也帮助慕澜逐步在消费者心目中建立了慕澜独有的调和、平衡、自然、健康的品牌形象。

“我们对研发的重视和投入也是很重要的原因，从2007年起，我们想要做自己的品牌，研发生产自己的产品，决定进行转型开始，就重金引进中医学院中草药研究专家和核心研发团队，跟我们一起到中草药基地进行实地考察，认定了可行性后，以专项中草药产品研发小组的形式成立，主要进行第一款含汉方中草药添加成分的洗颜产品研发。时至今日，五年时间里随着产品多元化的战略要求，不断加大研发的重视和投入，引入高级人才，购入实验研究设备，一年前慕澜汉方中草药研究院成立，现有近150人的研究团队，负责十个系列产品的研发。目前，是第一家专门从事汉方中草药美容领域的专门科研机构，负责现在所有‘木兰’本草类汉方美容护肤品系列产品的研发，是我们新产品的推出，快速占领市场的重要的原动力。

“还有，短短五年，我们从一个最初的代工生产为主的化妆品加工生产厂商发展到今天研、产、销一体的日用护肤产品运营商，我们追求的不是盲目扩张，而是有步骤的转型，确保品质和品牌为先。作为老牌日化护肤品企业，很久之前我们就意识到产品品质的重要性，我们最初关注和强调的是产品本身的品质。

“2009年初，研发出‘木兰’系列第一款也是现在的明星款产品——木兰汉方百草洗颜泥，大获好评，在市场上初步建立起慕澜的良好形象后，我们越来越有营销和品牌意识。因此，同年7月，决策层决定成立品牌管理部，从当时的营销系统中调一名策划能力比较强、学历比较高、素质不错的员工作为品牌经理，调一名营销系统分析员和一名市场营销专员，隶属营销系统，直接向营销总监汇报，主要针对慕澜的目标消费人群需求，进行慕澜旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣传推广工作。

“近几年来，随着产品线的增加和丰富，对于多品牌、多产品的运作策略、品牌形象设计等要求也越来越高。去年开始与美国知名化妆品零售商Spon接触，洽谈合作的一年时间里，我们的管理层越来越意识到未来市场竞争将是引领时尚能力、品牌打造与运营能力的较量。如果我们企业进行国际化，慕澜必须向时尚日化转型，进一步增强品牌打造与运营能力。原先为了迎合消费者需求而设定的品牌管理部也进行改革， 2011年年底从一家国外知名外企广告4A公司高薪挖过来他们的设计副总监，专职担任我们整体的品牌设计师，由其主导进行慕澜旗下所有品牌的整体视觉语言综合管理，由时尚、艺术灵感引领，慕澜开始向时尚日化转型。同时，为了保证品质，对产品线进行了三次更新换代，提升生产效率，由生产供应部门的副总裁牵头，在其系统内，进行精益化生产调整，主要包括四个方面：第一， 针对每道工序构建严格明确操作标准；第二，每个上岗工人都需要完成三个阶段的认证才能上岗；第三，所有车间厂房内，形成看板，由车间主任和各生产小组组长定期更新，实时监控生产完成情况；第四，为每个层级的管理设定明确的绩效考核指标，全员引导，强调结果导向等。

“所以，这几年来，业务虽然快速发展，但是生产供给和生产效率却从来没有因此而成为快速发展的障碍，基本能够支撑业务的快速发展。不过，目前看来，产能已经开始稍微有些紧张了。由于我们已经明确了未来的海外扩张战略，所以前瞻性地考虑，为了进一步扩大产能和产品供给，刚完成了选址，明确了在东北扩建工厂的决定。东北生产基地今年5月开工，用一年多左右的建设时间，预计明年8月完工，生产设备到位，9月份投入生产。”说到关键成功因素（KSF：Key Success Factor），周董一下打开了话匣子，一边说，一边思考和整理。

“好，那我就明白了，其实近五年慕澜能从行业前十进入现在的行业前三，飞速发展的幕后推手，其实就是基于明确且符合消费者需求的市场定位前提下，利用研发和品牌快速崛起的过程。当然，生产供应也在这个过程中发挥了不小的作用。这倒还挺符合宏碁集团创办人施振荣提出的微笑曲线（Smiling Curve）理论的。像慕澜这样的代工企业借助品牌和研发进行组织转型，拉高微笑曲线，价值链上下整合，谋求更低的成本和更高的收益。有家顺时针公司的发展模式就和慕澜的非常相似，就是加强了上下游的整合，加强了研发和品牌，才走出了自己的‘微笑’式发展之路。

“现在，慕澜研发、生产供应和营销三位一体的运营体系，以产品力、生产力和品牌力为核心，有点像牵动慕澜前进的三驾马车，打个形象点儿的比喻就好像研发和营销代表慕澜的产品力是慕澜的生命线，没有它，不可能有现在的发展势头；品牌形象代表着慕澜的品牌力，就好像是慕澜的生命力，它决定着慕澜在市场上和在客户心目中存活多久；生产供应代表着慕澜的生产力，就好比是慕澜的造血供血系统，它决定着慕澜的活力和精力。这种全价值链经营，纵向一体化的发展模式，不仅可以让公司赚足产业链上每一个环节的利润，提升公司净利润率，而且也更有利于对价值链各环节进行更加及时、直接和有效的控制协调。只有让三驾马车齐头并进，相互配合，才能实现慕澜持续赢利，快速发展。”崔世波听了周董的讲述，结合慕澜的实际情况，提出了自己对纵向一体化运营模式的理解以及对慕澜发展的认识。

知识小分享：微笑曲线理论

微笑曲线(Smiling Curve)（见图1-2）理论是宏碁集团创办人施振荣先生在1992年为了“再造宏碁”提出的。微笑曲线理论虽然很简单却很务实地指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下，企业只有不断往附加价值高的区域移动与定位才能持续发展与永续经营。

图1-2微笑曲线（资料来源于百度百科）

微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，也就是设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也只能当成废品处理。微笑曲线的提出为许多企业提供了一个新的思考和发展方向。