第一章 新官上任：全面了解，未来规划先着手

春节刚过，递交完辞职信，崔世波将手头所有工作进行了交接，告别了相处多年的老部下，正式加入慕澜，开始了他的“新”生活。

第一节 新官上任,系统HR体系框架思考

3月1日，崔世波开始了在慕澜的第一天工作。兴奋中又带点担忧的他，起个大早，出去跑了几圈，才平静下来。

九点刚过，崔世波就到了慕澜集团总部，位于广州市天河区中心的一座高层商务写字楼。大楼里还很冷清，他并没有急着直奔办公地——人力资源部，而是停在了部门楼层介绍牌前，认真浏览着各部门的位置，心里默默记下。约莫过了几分钟，崔世波才走进电梯，直接摁了顶楼33楼。出了电梯在转角的办公室门口的沙发上坐了下来，斜对面的门牌写着“慕澜集团总裁办公室”。

崔世波虽然出身外资企业，但早已对民营企业中的“老板文化”有所了解。在民营企业，老板的认识和思想主导着全公司上下工作的方向以及重点的制订。虽然和这位开放、求新、看重人才的未来上司前期有过一些沟通，也知道这位总裁是军人出身，从事制造业多年，这家公司在业界也算知名，但崔世波还是一早就请总裁秘书约了时间，在开始工作前，他想和总裁再进行一次深入的交流。

这么多年的实战经验和成长经历让崔世波早就形成了一套深入了解企业的“诀窍”——从方向、能力和动力三个方面了解和掌握企业实际情况是最为全面和有效的方式。

为了能较为准确地获得方向、能力、动力情况，初步把脉慕澜，让自己的规划和工作真正符合慕澜的需要，也为了能够迎合和满足老板的期望，崔世波不仅要和总裁进行深入沟通，而且要尽量同三个分管副总裁进行深入沟通。因为在崔世波眼中，他们应该是最熟悉慕澜情况，最能把握慕澜战略业务发展方向的人。工具小博士1：方向、能力和动力认知模型（见图1-1）

图1-1方向、能力和动力认知模型认识一个企业组织，从系统思考的角度看，最佳的认知模式和分析模型是由战略业务牵引，从方向、能力、动力三个角度进行认知、搜集和分析的。

方向：以组织管控模式、职责划分和授权体系为核心，主要通过清晰的战略方向指引，对组织管控模式、职责划分和授权体系的理清，确保人力资源在“做正确的事”。

能力：以组织核心能力的塑造为核心，围绕战略，了解是否针对各层级人才的特点及需求，设计不同的培养及发展机制，以提升整体的团队效能，确保组织有足够数量的“能够把正确的事做好的人”，真正能将组织能力落到实处，有效支撑战略执行。

动力：以绩效考核和薪酬激励机制为核心，了解组织是否有识别核心岗位和关键人才，针对岗位价值及贡献，设计相匹配的绩效及薪酬等机制，有针对性倾斜资源，确保人力资源持续激励“做正确事情的人”。

系统思考，总裁访谈，了解情况

“叮咚”，电梯响了，不一会儿脚步声越来越近，还伴随着交谈声。崔世波站起身来，转角那边走过来两个人——周董和秘书。见到崔世波，周董马上微笑着快步走了过来。

“没想到你这么早就来了，哈哈，我们好好聊聊，我还要向你好好学习一下外企的管理经验呢。”周董没等崔世波开腔，先爽朗地大笑道，转身向秘书交代了一下工作，把崔世波请进了办公室。

“周董您好，很高兴您能抽出时间和我再详谈一次，向我学习真不敢当，应该是我向您学习才是。”崔世波坐下回应道。

“我一直盼着你这样的人才来帮帮我，终于把你等来了。世波，你也别和我客气了，别周董周董的见外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎还有些拘束。

“呵呵。”崔世波被周董的热情感染了，会意一笑。转而说道，“我今天想就公司的业务战略和发展情况好好和您聊一聊。”

周董笑了笑，说：“行啊，没问题，尽管问，今天你就是个记者，我就是个被采访的对象。那咱什么时候开始，现在吗？”

崔世波边拿出早就准备好的笔记本边说：“好啊，那我们现在开始吧，大约一个小时。”周董点了点头。

笔记本上，简单写着几个崔世波想要了解的问题。

“您能先简单介绍一下慕澜现在的发展情况吗？”崔世波问道。

“我们慕澜成立是在1995年，目前，市场主要以华南区为中心，辐射全国六大销售区域，全国零售门店超过200家。近几年，销售额以30%左右的速度稳定增长，今年预计销售额在35个亿左右，净利润增速近32%。我们是国内首家以汉方中草药添加为特色，包含洗面奶、精华液、面霜等一体化护肤产品的研发、生产供应及营销一体化运营企业，在国内日化护肤品行业排前三名。我们提倡的护肤理念是——美必须发自根源，由内而外，以内养外，内外平衡，那才是完整的美、平衡的美。这十多年的发展历程中，我们一直都在践行着汉方中医提倡的‘自然、平衡、内外兼修’理念，帮助越来越多的消费者持续追求自然之美、平衡之美是我们企业和每个员工的使命。”

崔世波追问道：“这个行业的发展趋势的确是越来越好，爱美之心人皆有之，这是每个人最正常不过的需求了，也是日化护肤品行业潜力巨大的原因。对于日化企业来说，研发在上游牵引，营销在下游推广，生产供应持续在中间提供供给和推动，全价值链成本低一些，风险也更可控一些。那我想问，我们慕澜是一开始就选择走研发、生产供应和营销一体的经营模式么？”

“哦，不是，这中间还是经历了不少曲折和故事。其实我们在公司成立初期，是从代工生产和销售做起的，当时的主要产品是我们自己研发的很畅销的‘诗美乐’嫩肤霜以及几个国外知名品牌的代工生产。因为我们产品价格比较低廉，利润主要还是来自于国外品牌的代工。当时我们主要以生产为主，基本没有研发，只有三个研发人员，而且研发工作的难度和工作量都不是非常大，营销也只是简单的市场推广。后来，随着护肤品领域竞争越来越激烈，原材料和劳动力成本也一直在不断上升，生产成本逐年增加，利润都被日益增加的成本和其他竞争对手削薄了。”周董神情有些忧虑地回答。

“是啊，单纯依靠生产制造为主的企业是处在一片红海中的，那里竞争异常激烈，如果想要获得更多的利润和利益，必须进行转型或者找到一个转向蓝海的策略，否则，一直待在这片红海里，要么是成功杀出重围，成为行业领头羊，要么在激烈的成本利润劈杀中惨败退出。”崔世波提出了自己的看法，周董听了，连连点头，然后笑着说：“是啊，想要在激烈的红海中大逃杀其实是非常不容易的，庆幸的是，我们活下来了，而且活得越来越好……

“其实，要不是五年前的那次战略转型，我们也不会有今天这么好的成绩了。那个时候，我们高层前瞻性地判断，汉方中草药会是未来发展的大趋势，而且非常明确单纯依靠我们传统的加工生产、销售是绝对不行，很难生存的，所以才大胆提出了加强研发、梳理品牌、全价值链发展，努力开拓国际化之路的一三五战略。”