诊断组织敬业度的信度效度

模型具有较高的信度和效度。

模型采用先穷举、后归因的方法。基于学术研究成果，在对高绩效组织管理层和高绩效员工访谈后，专家获得敬业度所有可能的影响因素。

在大样本的相关性分析和因子分析后，确定了对敬业度影响的关键驱动因素。

经过大量调研实践后，不断优化敬业度模型。

组织敬业度（EEI）层层剖析公司整体及各类人群敬业情况，并深入挖掘敬业度提升机会/威胁领域，协助公司探索敬业度提升方案（见图1-4至图1-8，表1-1）。

“机会领域和威胁领域？”崔世波接过报告，疑惑地问道：“这是什么？”

“机会领域就是指改善这个因素未来会较大提升敬业度，而威胁领域则是指那些一旦受到影响则会损害敬业度的领域。”王婧认真解释道。

表1-1组织敬业度流程准备——敬业度问卷填写

图1-4组织敬业度流程一

图1-5组织敬业度流程二

图1-6组织敬业度流程三

图1-7组织敬业度流程四

图1-8组织敬业度流程五

知识小分享：关于敬业度的常见误区

误区1：是不是就是找个问卷调查一下就行了？

我们的观点：敬业度是一个系统性的管理诊断和提升工具，帮助企业找到管理中的核心问题。

按人群比对诊断核心群体的敬业情况，发掘敬业状况较差的危险群体。

按事业部对比分析，发掘不同发展状况下，各事业部的人员管理重点。

按司龄分析员工敬业度得分，分析员工“蜜月曲线”，发掘员工敬业度变化规律，聚焦敬业度下降人群。

按员工绩效对比分析，发掘不同绩效类别员工的诉求差异，确保有针对性地提升不同员工的敬业度。

误区2：是不是得分低就要赶紧提升？

我们的观点：并不是得分低就一定需要花精力去提升，要找准提升敬业度的机会领域。敬业度提升要关注机会领域，得分低的因素有可能提升之后并不能带来敬业度的大提升。

图1-9慕澜集团敬业度影响因素分析“比如对于我们集团现在的情况（见图1-9）来说，薪酬福利虽然得分不高，但是并没有很大威胁，而公司政策和职业发展机会是最大的机会领域，所以报告建议我们需要更多关注这两方面。”王婧指着《慕澜集团敬业度影响因素分析》图说道。

“明白了，你先去忙吧，报告我再仔细看看。”崔世波的注意力已经集中在了报告上，王婧应了一声转身离开了。等崔世波把报告全部看完，发现结论的确如王婧所说，公司目前的薪酬福利不是当前最需要关注的重点问题。那么动力体系的考量也结束了，现在就关注能力体系了。从之前的访谈和这份调研报告来看，直觉告诉崔世波慕澜的问题应该是在能力体系建设方面。

三天后，王婧将一份新的人力资源盘点报告交到了崔世波面前，“崔总，这是我刚整理好的人力资源的盘点报告。请您查阅，这份报告主要包含了总量的盘点和人员利用率的盘点。”

崔世波首先翻看了一下整体人员数量的盘点表（见表1-2），“好像这两年公司人员增长不是很快，目前缺口比较大的是研发新产品线，然后还有几个高管的重要岗位缺人情况比较严重。”

“是的，崔总，公司一直发展比较稳健，人员净增长不多，过去两年主要是营销体系增加了人员。今年因为要开新的产品线以及拓展海外市场，所以人员的缺口主要在这两块。还有品牌那边过去不太强，所以需要引进一个高管主抓那一块的工作，这些都是我们今年招聘方面的工作重心。”王婧解释道。工具小博士2：数量盘点

数量盘点：同时可以分析总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势。

操作步骤：收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距（按部门、按地区、按序列、按等级），掌握公司编制数量增长的速度及趋势，明确部门及职群的具体变化（见表1-2）。

表1-2整体人员数量盘点表