第三节 理清关键岗位，优先人才补给

第二天下午，王婧来到崔世波办公室。“崔总，我看了您昨天发的邮件，可是我有些想法，不是很清楚为什么要进行这项工作？现在是年初，有很多去年计划好的工作需要忙，很多流程的东西要完善和落地。我们去年年底已经作好了今年的工作规划，按照原计划执行就可以了，何必要增加额外的工作呢？”王婧问道，眼神中闪过一丝不满。

崔世波笑了笑，心想这个武汉妹子果然泼辣，避开王婧的问题，换了个话题问道：“你觉得人力资源部门的职责是什么？”

王婧被这个问题问得一怔，马上反应道：“呃……我们人力资源部门不就是支持型的部门，为公司的业务发展提供职能服务么？”

“很好，你说到了为公司的业务发展提供支持服务。那么我们公司现在处于什么阶段呢？”崔世波引导道。

“嗯，公司现在发展很好，很迅速，有了新的战略规划，属于快速发展阶段吧。”

“对，是快速发展，而且还是转型阶段，从生产制造转向研发创新并进行国际化发展对吗？”

“是的。”王婧点点头。

“公司现在快速发展，很多体系机制还在完善和健全过程中，对吗？”

“是的，所以我们现在更应该按照规划好的工作去推行，这样不是更加有效和节省时间吗？”王婧又回到了自己的观点上。

“公司拥有的资源是不是有限的？”崔世波没有直接回答，反问道。

“是的。”王婧简单地应答道，不知道崔世波的葫芦里到底卖的什么药。

“那么我们有限的资源是不是应该用在最关键的部分呢？”崔世波继续不疾不徐地问道。

“嗯，是这样的，没错。”

“那么我们公司在这个转型阶段，主要人员补给和加强的应该是组织所需的核心能力建设，用以支撑公司的业务战略的发展，这点你认同吗？”

“认同。”王婧隐隐觉得问题有了点方向。

“如果我们要加强核心能力的补给，那么是不是应该首先识别支持这些核心能力的关键岗位呢？”

“嗯，是的。”王婧顿时明白了要点，心里不免暗暗佩服，这个新来的总监果然厉害。

崔世波最后点明：“所以我们需要首先识别关键岗位（关键职位分析），明确现状与需求的差距，从而制订补给策略消除差距，将有限的资源最大化利用，补给企业核心能力，最终帮助企业战略落地，这就是我们部门的真正意义所在。你说是不是？”

“嗯，是的，崔总。”王婧彻底明白了崔世波的意图，连忙说，“那您说我们接下来怎么做吧。”工具小博士5：关键职位分析流程（见图1-12）

图1-12   关键职位分析流程图“嗯，首先我们要确定关键岗位，这其实是基于战略识别出实现预期结果所需的关键组织能力。然后确定‘实施’各项关键能力的职位或职位序列（注意：这里可能涉及不止一个职位或职位序列，一项关键组织能力可能需要多个职位或职位序列予以支撑和落实）。接着针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分。你看，这个关键岗位的分析其实还可以从战略重要性和市场稀缺性两个维度去评估和审视。”崔世波开始详细讲解。整整一个下午，崔世波在王婧的协助下终于把慕澜集团核心岗位都识别了出来。

工具小博士6：关键职位识别矩阵

方法一：

1概述经营单位为实现预期结果所需的关键能力。

2确定“实施”各项关键能力的职位或职位序列。可能不止一个职位或职位序列对某项关键能力负责。

3针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分（见表1-4）。

表1-4   对目前任职者工作打分表

方法二：

1.从价值链分析着手，识别经营单位的核心价值环节(见图1-13)。

2.根据战略重要性和市场稀缺性分析核心价值环节岗位所处位置，战略重要性与市场稀缺性双高者为核心岗位。

图1-13价值链分析