晚上，崔世波独自坐在自己的办公桌前，看着下午识别出来的关键岗位序列表（见表1-5），心想：研发、品牌、营销，这些都是目前最重要的部门，人员也最缺，需要优先补给（见图1-14）。未来公司的战略执行落地必须依托这些核心能力的支撑，看来未来的工作重心应该是这几条线的核心能力打造了。

图1-14目前人才需求情况

表1-5关键职位序列表

过几天崔世波制订了自己的工作规划，并找周董进行汇报。

“周董，您好，我最近对我们公司整体人力资源情况进行了一下盘点，根据结果明确了我们公司未来人力资源的工作规划。”崔世波有些兴奋地说道，毕竟这也算是进入公司后，自己工作的第一次成果汇报。

“好啊，世波啊，你有什么计划，快说来听听。”周董关注地说。

“我们公司目前处于转型期，我梳理了一下公司目前整体人力资源的情况，发现我们的方向是明确的，但是目前最紧缺的是根据战略打造组织核心能力从而支撑我们的战略落地。”崔世波说道。

“是这样的，那你打算怎么做呢？”周董一下问到了要点上。

“能力体系构建和完善也分长期和短期工作，考虑到目前的资源有限，所以在作结构性调整之前，我们必须有策略性地补给，明确向哪些部门或人员倾斜。”崔世波接着补充道。

“嗯，很不错，那这个策略是？”周董接着问道。

“目前根据我们识别的关键岗位序列主要是研发序列、品牌序列还有营销序列。您看，未来产品创新研发是我们的战略重点之一，所以研发的产品创新力是我们组织所需的核心能力。同样的多品牌和策略性区域扩张对于组织的品牌管理能力以及渠道拓展能力提出了更高的要求，而跟这些能力直接相关联的就是研发序列、品牌序列和营销序列。所以公司人力资源未来的工作重心就是对于这块核心能力的补给。短期来看，需要尽快补给的人员，例如高管是目前优先要补上的；长期来看，就是完善这几个职业序列的整体核心能力的构建。我预计整体需要花三年时间进行核心能力的构建，从而帮助我们三年战略的达成。”崔世波很有信心地说道。

“好，世波，不错嘛，才来没几天，就有了很全面和清晰的思路，放手干吧，我期待你的表现。”周董拍拍崔世波的肩膀说道。

本章总结一、方向—能力—动力体系

基于组织战略之下，从方向（组织管控模式、职责划分、授权体系）、能力（组织核心能力供给体系）以及动力（激励机制）三个方面，整体把握一个企业的现状，全面认知企业。

二、组织敬业度

敬业度说明：从心理学专业出发，对员工敬业度从心理认同、行为展现、情感承诺三个递进的层面衡量（见图1-15）。

图1-15组织敬业度要从三个层面衡量

三、人才盘点

企业一般在年底会进行人才盘点工作，那么，我们在完成这项任务之前必须搞清楚三个问题：为什么要做人才盘点？人才盘点包括哪些内容？如何去做人才盘点？

首先，认识一下盘点：盘点是指定期或临时对库存商品（也包括原材料、固定资产等）的实际数量与质量进行清查、清点的作业，即一方面为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量；另一方面还要掌握盘点对象的质量情况，能用的要用起，该报废的要报废，需修补的要修补。

其次，理清盘点的目的：一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。所以人才盘点的目的也很明确：结合过去与现在的人力资源状况，分析与控制公司未来的人力资源数量，提升未来的人力资源质量。

再次，如何做盘点呢？人才的盘点包括对总量（含结构和数量）的盘点、人员利用率（含效率和业绩）的盘点以及人员质量（含知识技能和能力）的盘点（见图1-16）。

图1-16人才盘点的具体内容通过历年来整体人员的流失率变化趋势，可以知道我们人力资源管理各项管理政策的有效性，即人才选、育、用、留最终有没有起到效果；同时将整体流失率细分到各部门或者各职群，更容易帮我们找到具体是哪里出现了变化。