找营销副总谈谈

在蔡总的办公室里，崔世波先跟他制定了突发事件的处理方案，并交给他的秘书去处理。随后又跟他聊起了营销系统的新状况。原来慕澜集团为了实现年初制定的战略，实现区域扩张，在年初火线提拔了11个区域销售经理，而且还大张旗鼓地招了不少销售人员。新老员工之间本身就需要磨合，再加上这些新提升的经理以前根本就没有管过人，又顶着那么大的压力，所以很多人无法处理好现有的团队关系，人际冲突频发。而且这些新区域经理在日常管理运营的知识技能上也差距很大，不会分解业绩目标，不会做业绩考核，日常的一些销售奖励提成的核算都很容易弄错，所以就更是乱上加乱了。有好多情况都压在蔡总这里没有向集团汇报，他希望这批人过一段时间能自己成长起来。但是，从今天的事情来看，情况并不那么乐观。

崔世波听了蔡总的介绍，迅速意识到这是“火线提拔”酿成的一系列问题。它已经成了营销系统现在和未来业绩上不去的一个主要障碍了。他给蔡总综合分析“火线提拔”的成因和隐患，其中最重要的是没有清晰的标准界定，再加上没有一个系统的培养方案帮一线经理人完成职业转型，自然会导致这些不胜任的人不断出错，不断有人员流失，要不就是经理走人，要不就是下面的销售人员辞职。

蔡总觉得崔世波分析得有道理，也顿时觉得思路清晰了起来。这时崔世波抽出了桌上的一张纸，在上面画出了几条阶梯型的曲线（见图3-1）。知识小分享：领导力发展阶梯

领导力发展阶梯理论描述了领导者在其职业生涯需面对的六大转变，共涉及六个转点。每一个“转点”或“阶梯”都代表着职责要求和领导力复杂性上的一次重大转变，包括新的能力、新的时间观念以及针对重要事宜的新的价值观。

一个阶段上的成功发展可以增加下一阶段取得成功的可能性；同样，如果跳过某过程，或是未能在某一水平充分发展，则必将阻碍下一个阶段的成功，从而导致领导力发展阶梯的阻塞，而人才流动也必将受到阻碍。

图3-1领导力发展阶梯图

（资料来源于由Ram Charan, Stephen Drotter和James Noel提出的领导力管道理论）

“一个优秀的领导者在通往组织最高领导者的路上需要经过六次转型（图中每个数字代表在领导阶梯面临转型的次数），在每个转型阶段都需要发展新的能力，并放弃以前承担的一些职责。费强面临的是从“管理自我”到“管理团队”的第一次转型过程中的问题，在这一转型期里技能、时间应用、工作价值观都需要跟着调整改变。如果变不过来，自己会遇到一系列问题，而且也很可能会给团队带来问题。”

蔡总说:“是啊，你说得挺对的，好多区域总监也都反映说新提拔的区域经理每天都很焦虑，不知道工作重点在哪里，人际关系也会跟着出问题。”

崔世波说：“是啊，有很多外企针对转型期的领导者有相应的转型培养计划，以帮助这些处在转型期的人做好转型。”

讲完了领导力转型的问题，崔世波给了蔡总一个建议，就是在目前集团还没有系统的培养规划的情况下，需要先迅速做个区域经理群体的人才培养咨询项目，借助外脑的力量，把一线经理的培养标准、培养方法和培养内容全部弄清楚了。这样未来就可以照着这个方法来进行培养了。下半年在提拔新的一线经理前还需要在这个人才培养的咨询项目基础上进一步明确一线经理的选拔标准，这样才能保证所培养的是正确的人，让培养的工作更具实效。

蔡总说：“那好啊，我接受你的建议，但这个咨询公司的选择和咨询项目的操作就要靠你了，我可是不在行啊。”

崔世波说：“没问题，我请姚经理来组织完成这个项目，他对这些管理咨询公司很熟，你就在各环节参与和决策就可以了。”

蔡总忙说：“好啊，好啊，这事不解决，我这一年的觉都睡不安稳啊。”