蔡总听了沙顾问的介绍，马上提出了疑问：“有这么多能力需要培养，还有这么多的知识技能需要学习，那应该有个先后顺序吧，否则一下子怎么能学得完呢？”

沙顾问马上赞同了蔡总：“是的，您讲得很对，为了能确保这些能力、知识和技能的元素获得及时和有序的培养，我们还特别根据区域经理的成长历程作了分析，把这些能力加强的顺序作了先后区分。”接下来，沙顾问把咨询团队精心画出的能力成长路径PPT在投影幕上显示了出来（见图3-4）：

图3-4区域销售经理能力成长路径沙顾问介绍说：“我们通过与几位绩优的区域销售经理的面谈，了解到他们从新任期到逐渐产生高绩效的2～3年的能力发展规律，也全面了解到了他们从新任期到绩优期所需要逐步掌握的所有核心知识和技能。总体上，我们把这一岗位的成长划分为两个阶段。

“第一阶段是新任期。指区域销售经理在上岗后的前六个月时间。他们在这一阶段主要面临的是两方面的困难。一方面，需要迅速掌握公司内各种管理制度、政策、财务和人力资源的基本管理制度等基本工作流程和工具使用方法；另一方面，又需要迅速与团队成员建立信任，构成新的团队关系。所以，这一阶段最优先调用的是持续学习能力和人际影响能力。在突破了第一阶段的个人适应期后，新经理就要快步进入团队融合期，充分应用其在团队管理上的综合技能，培养和激励下属，协同团队作战。同时，在慕澜的区域经理岗位上，还比较强调授权意识，这样才能充分激发一线员工的主人翁意识，调动其积极性。

“第二阶段是绩优期。指区域销售经理在能基本胜任本岗位工作到实现更优绩效的一个过程。这个过程可能需要1～3年的时间。如果能顺利走过这一阶段，区域销售经理可以带更多的销售人员去实现更有挑战性的目标。在这一阶段中，区域销售经理需要全面调用‘自我’、‘业务’、‘团队’这三个领域的六项核心能力，通过‘自我’成长带动‘业务’和‘团队’的共同成长。在这一阶段中，只有不断追求卓越，持续学习，才能更全面、更系统地思考区域市场布局和区域客户需求趋势。同时，在业务领域里，区域销售经理还需要具备更扎实的业务谈判和危机处理等业务技能。在团队管理方面，区域销售经理需要更娴熟地应用团队管理能力，授权给激励员工，使员工产生更大的战斗力。”

蔡总看到了这张图，听了详细阐释后，点点头说：“嗯，是比较符合我们这一岗位的成长特点。我看到我们的很多总监过往都是这样成长起来的。”

沙顾问说：“您说得对，我们做完了这张图，又找了好几位销售总监进行了访谈验证，他们都是比较认可这一成长路径的。另外，根据这一成长路径，我们还和慕澜的培训部姚兵经理一起把所有学习内容分先后顺序贯穿到了这两个阶段的学习过程中。”

接下来，沙顾问又展示了能力模型所对应的培训课程清单（见表3-3）。

表3-3区域销售经理培训课程

看到了课程表，蔡总提出了问题：“你提到的培训内容很好，但我对培训形式还是有质疑的。我们的区域销售经理平常业务很忙，我们平常都不敢把他们随时叫回来开会。他们怎么可能在短期内这么频密地来总部参加培训呢？还有我们现在的区域销售经理分布很不均衡，基本是每个大城市一个人，而且是陆续增加，每个季度增加2～3个，所以比较难把处于同一成长阶段的人凑到一起开课。这怎么解决呢？”

崔世波听了，心里也是“咯噔”一下：看来还是对业务人员的了解不够啊，当时应该找人给咨询顾问介绍清楚我们的业务人员的工作特点，否则，再好的项目成果也落不了地。

沙顾问微微一笑，从容地应对了这个问题：“您又提到了点子上，以上就是我们项目规划中前三步的内容‘构建能力标准—绘制成长路径—确定学习内容’，其实在下一阶段的项目中，我们将针对能力培养的有效性进行探讨，同时也会分析使用哪些培养方式更适合我们慕澜的现状。请蔡总放心，人才培养不仅仅是靠培训的，我们会根据您提到的现实情况来多元化地匹配最佳的培养方式。”

蔡总马上跟项目组里的几位销售总监说：“到时，你们需要多给些意见，因为未来区域销售经理的培养也有你们的责任啊，现在规划好了，未来才好落地。”

崔世波也在旁边把蔡总的意见记录了下来……