二 品牌的矛盾

的确，品牌不能解决所有问题，而且它还带来了新的矛盾——忠诚度和规模化的矛盾。构成品牌影响力的两个先决条件就是互相矛盾的。

品牌是把双刃剑，要保持它的锋利，你需要不断地磨——也就是不断地去除那些不在你的“杀伤范围”内的客户。品牌需要聚焦客户，可你又不能创造只属于一个人的品牌。这样品牌树立的过程几乎就是一个试错的过程，首先你聚焦一个群体，希望获得他们的认可。经过努力，你发现这个群体定义得过于宽泛了，品牌的特色不够突出，他们不认为这足够独特，于是你缩小范围，发现打动力是提高了，但是数量的减少又带来了利润的压力。于是你只能再次调整……

在写字楼里，报出QQ号码显得不如MSN那么“有范儿”。好的品牌正是这样一条鲜明的分割线。问题是：随着企业对利润的不断追逐，随着对某一品牌的市场占有率无限提升，你早晚要碰到别的品牌边界。

品牌和品牌之间无法始终保持鲜明的分割线，而所有厂家早晚都会发现自己陷入了口号不同但实质趋同的“品牌大战”。

品牌还有一个问题就是它代表了过去。

这不仅仅是说要树立品牌，你需要较长的时间、很高的成本；更重要的是品牌只能说明过去，因为真实的需求一直在变化。这也是为什么成功的品牌在达到极限后就很难突破的原因。任何一个小的改变都可能在你尚未吸引到新客户的时候就丢掉老客户。

如何解决这些麻烦？还是那些脚踏实地的企业家给出了答案。

让我们来看看Giorgio Armani（乔治·阿玛尼）这位服装设计师，同时也是品牌大师，他在超过半个世纪的时间里一直勤奋工作，建立了一个服装王国。在高端品牌Giorgio Armani取得成功之后，他意识到Giorgio Armani定位于高收入、追求简约优雅的“名士淑女”，很多人被这样的品牌定位排除了。于是他创建了Emporio Armani这一副品牌，以相对休闲的风格来覆盖更年轻的人群，同时价格也比Giorgio Armani容易承受。即使是销量最低的Armani Junior这种针对孩子的副品牌，也有着明确的目标客户群。

能够在品牌大战中游刃有余的还有宝洁公司（P&G）这样的老牌企业。宝洁公司的百年实践基本上就能写出“品牌塑造”的营销教科书。以宝洁的一条产品线为例，在功效基本相同的洗发水产品上，宝洁公司人为地将不同的功效偏向和不同的品牌进行关联。让消费者形成这样的印象：

如果我要去头屑，就要选“海飞丝”（其英文名称Head and Shoulders直译为“头和肩”，更直接地说明了这款洗发水是去头屑的，所以能同时保持你的头和肩一尘不染）；如果我希望头发柔顺，我就要选“飘柔”；如果我希望头发强韧，就要选“潘婷”；如果我希望用专业洗护产品，就要选“沙宣”。

和阿玛尼一样，这种由一家企业控制并人为地进行了市场切割的“多品牌”战略，可以确保自己的产品之间不相互竞争，也可以最大程度上扩大整体市场份额。事实上，在所有的充分竞争的市场上，各品牌所能占有的市场份额多数时候是相对稳定的，也就是说，消费者已经在竞争中逐步形成了“归属”，要么选择品牌A，要么选择品牌B，这种选择一旦固定将持续相当长的时间，而这个市场上的竞争格局也就此确立。新的公司或新的品牌只能在被区分得非常细的“小众市场”中生存，而要挑战成型的市场格局将十分困难。