对于很多人来说，“干得好”就好比通用的货币。我们听到的次数越多，就说明我们正走在获取我们想要的东西的正确轨道上，比如加薪、表彰、升迁等。

现在，让我们把自己想象成一个刚刚获得升迁的一线员工。我们对成功的渴求并没有降低，并且想让提拔我们的人相信他们的选择是正确的。换句话说，我们还想听到“干得好”。但是，如果我们没有意识到我们新的核心职责（培训我们的团队成员及调整系统），或者不清楚如何履行职责，那么，我们会经常出现在生产线上，解决一个又一个的具体问题。毕竟，很多新上任的管理者很看重这个事实，那就是：我们自己在当一线员工时，一定要精通“原产品”以及“流程”，否则，我们的能力不会得到提升。其次，当我们介入解决一个生产问题时，会把证明是有效的技术运用到工作中。这样做，不仅能给我们一种自我满足感，而且它更是曾经让我们听到“干得好”的一种保证。

如果一个新上任的经理没有接受过关于如何扮演管理者角色的指导或培训，他们通常就会倾向于以前让他们满意的行为方式。

正如我们所指出的，致力于解决具体的生产问题，是一种常见的、用于满足人类渴望受重视及成就感的方法。这些是微观管理最常见的例子。

是什么导致了微观管理的出现

导致微观管理出现的另一个原因是，尽管培训计划做得很好，但是没有达到目标。

这与现今医疗中出现的日益增多的问题类似，医生有时候会在医疗条件不足的情况下工作，这样，不幸的结果是给病人带来了不必要的痛苦。同样，对新管理者的培训不足，将给新管理者以及他的团队带来不必要的痛苦。

值得称赞的是，很多公司会给新的管理者提供培训。但遗憾的是，其中大部分的付出，效果并不明显。原因何在？因为大多数培训新管理者的课程，只是提供了基础知识以及对理解岗位职责的培训，学员很少对所教的内容进行练习。这好比让你去参加一堂学习骑自行车的课，在这之前，你从未骑过自行车，你可以通过笔试，来证明你知道自行车各个部位的名称，甚至可以解释出自行车的工作原理，但是，如果他们从不让你真正地去骑自行车，我猜想，你在大脑里只是回想那些所学的数据，应该无益于你真正掌握骑自行车必备的技能，如手和眼的配合以及保持身体平衡等。