岗位不同要做不同的工作

我们来回顾上一章中卡尔所处的情形，很明显，学会从新的层面上去思考，可以让卡尔受益。他已经在公司工作多年，作为技术人员，他树立起了良好的口碑。大家都认为，他生产出了公司里最好的产品，但是在他升职后，他团队里的人员抱怨他实行微观管理。卡尔没有指导他的团队成员去做什么，而是要么对每个人约束得很紧，要么就干脆自己动手去做。他不知道他应该关注并思考新岗位的职责。

而他的老板朱迪也犯了一个很普遍的错误，那就是认为卡尔既然能很好地做好一线员工的事情，那也应该能很快地变成一个优秀的经理。就是这样的想法，让朱迪没有给卡尔提供一个过渡到新职位的计划，也没有让卡尔意识到，处在公司中新的层次，应该需要一个新层次的思考方式。

职位不同要调整不同的核心职责

微观管理的解决办法中，第一项是了解组织中每一层次的人员都需要不同层次的思考，第二项是了解每一职位都需要一个明确定义的职责列表。对于管理者，这代表一个相当详细的提纲，包括对该职位的期望以及达到该期望值的路径指导。仅仅给员工一个头衔而没有详细的职位介绍以及清晰的期望，有大量的结果表明，只会带给此人失败。

朱迪给了卡尔的职责一个粗略的概述，但却没有对他进行任何指导或培训，以确保他适合他的新职责。这类情况也发生在下面这个例子的主人公阿特身上，他被认为是团队里最有能力的人，因此被提拔为经理。

阿特的老板把他叫过去，并给他升了职，让其手底下管理着一个团队，并让他自己写一份职位介绍。阿特写了好几份草稿，但都被否定了。每次被否定后，阿特都会问反馈意见。虽然阿特和老板进行了大量的对话，但是，他总是难以理解老板的解释。这就使得他们之间的关系变得紧张。不久阿特就把他的主要职责放到了一边，这不仅是因为他对自己的期望依然不明白，还因为他更想得到那种亲手解决某些问题后的满足感。他返回到他最擅长的专业，把精力集中放在他们部门的核心工作上。

六个月后，阿特的老板认为阿特是一个微观管理者，“不适合该职位”，然后，没有受到任何训练和指导的阿特，被解雇了。

这样的悲剧真是太常见了，几乎每天都在不同的组织中上演。不管某人是从内部被提拔还是被聘为管理者，如果组织认为，有技术、有经验的员工转换新角色时不需要为他们提供明确的线路图或者一些指导的话，那么，被提拔的管理者很可能无法适应新的角色，提拔或聘用他们，也就没有了任何意义。

根据目标作出自我更正

接着往下看，公司需要确保员工能够参与“评估与调整”。我们可以把这看做是基于信任的自我调整的需要。做到这一点，可以有很多的方法，我们将在这一章的后续部分对其中一些方法进行验证。但是，如果公司不许员工接受反馈以及针对反馈作出调整，那么微观管理依然有可能发生。