在制造业价值链上，许多相邻元素之间的相互作用顺序与透过层层被褥感觉到豌豆的方式类似。价值链末端的组件和公司的变化可以对整个价值链的运行产生相当大的影响。以空气主轴为例，普尔将空气主轴产品销售给钻孔机制造商，如德国公司斯磨和伦茨、台湾东台精机和泷泽，以及总部设在中国的大族激光；钻孔机又被提供给印刷电路板制造大厂，包括日本名幸电子和揖斐电以及台湾健鼎科技和欣兴电子。之后，印刷电路板被提供给电子设备生产商，在最终用在消费者购买的各种产品中之前，可能要经过多个供应商。如果空气主轴的制造过程遭到破坏，就像童话故事里的豌豆，那大家很熟悉的消费类产品的供应就会受到影响。

价值链各部分联系起来的方式被称为“互联制造”。互联制造背后的元素都不是新的。对制造商而言，受到的最大影响来自购买外部供应商的零部件。几百年来，这一直都属于工业运行方式的内容。同一家公司不同部门之间也涉及互联制造。早在20世纪30年代，许多大公司就开始将其生产经营活动布局在多个地点，有时各地点距离很远。至今，价值链的概念被认知已有至少20年了。在《国家竞争优势》一书中，迈克尔·波特指出：“一家企业不仅仅是其活动的总和。企业价值链是一个活动间相互依存、相互联系的系统或网络。”波特指出，管理“联系”的方式“可能是一个决定性的竞争优势来源”。

但是，当波特的书于1990年出版时，“联系”的本质已经改变了，而且在未来几年将发生更大的变化。随着新工业革命的开展，联系将变得更紧密、更复杂、更容易被技术或市场上的突然转变所左右。由于不同国家越来越多的公司发现可以参与进来，因此活动将更加分散。随着技术继续从世界富裕地区向贫穷地区转移，更多的国家将有机会参与其中。决策权将更加平等地被各国的管理者共享，而不是仅集中于高度工业化的国家。价值链上看似无足轻重的环节都有可能产生意想不到的巨大影响。价值链管理正成为越来越受欢迎的技能，全世界各类大小公司中有近200万人从事此项工作。

2000年左右，互联制造的作用开始全面显现，新工业革命也几乎同时拉开了序幕。在互联作用推动生产型工业革命的进程中，全面互联制造是第四个阶段。第一个阶段是1850~1930年，制造商主要依靠海外营销部门进行全球商品销售。在这一阶段，这些公司很少费心地在国外设厂，即使最大规模的公司也不例外。公司管理者认为，仅通过出口就可以满足海外市场的需求。西门子就是这样一个案例，西门子于1847年在柏林成立，作为电子产品的先锋，西门子在成立之初就显现出其国际化的视野：早在19世纪50年代，西门子就分别在俄罗斯和英国设立了市场部，辅助电话电缆等产品的销售。