这些差异特征中最重要的是工资差距。就在工资水平相对较高地区生产的典型产品而言，劳动力费用要占到总成本的10%~25%。而对于新兴的低成本国家，由于工资水平较低，产品成本仅为欧洲国家、美国或者日本的30%~50%。*这种差距解释了近20年来为何越来越多的制造企业转移到中国、泰国、印度或巴西等低成本国家，这种制造活动从高成本地区向低成本地区转移的现象，通常被看作“外包”或“离岸外包”的典型案例。

不过，深入分析这些转移行为可以发现，生产管理者通常考虑的不仅仅是制造成本。一般而言，在传统工业化国家运行良好的企业，尽管工资成本较高，但是可以提供比其他地区企业更好的品质，劳动生产率也相对较高。这些企业可能对关键工艺流程的控制更熟练，比如，可以改变设计来满足客户的特殊需求。乔治敦大学教授卡斯拉·费尔多斯指出，制造网络应提供成本、质量、技术和生产弹性之间最佳的“权衡”。因此，那些以高成本地区为主要市场、进行大规模生产且产品设计改动较少的企业最适合采取低成本外包战略。而对于需要定制的产品，即需要改变产品设计以满足不同购买者的需求，外包战略则很难行得通。

对于很多行业，综合考虑制造不同产品的影响因素，灵活选择制造的组织形式则更合理。生产活动以理性的方式散布在世界的高成本地区和低成本地区，同时在富裕和贫穷地区进行制造活动的现象被称为“混合”或“混合化”生产。要理解这种模式，关键要求是企业要理解来自不同国家的管理者应对具体挑战的行为，并以最适当的方式进行统筹。北卡罗来纳大学供应链专家杰伊·斯瓦米纳坦认为，只有那些有着“开放态度”和“乐于向他人学习”的企业才能在运行全球价值链中做到最好。相比过去，*　差异大小取决于行业类型和地理位置，在某些情况下，会高出30%~50%。

信息在混合工厂网络中的流动方式更为多样，对新兴经济国家的作用也更重要。剑桥大学商学院产业专家纳维·拉裘说：“过去，商业模式都是从西方传播到东方。现在，商业模式也在从东方传播到西方”。

西风公司在英国和中国运营的双工厂系统模式就阐释了混合化的工作方式。根据西风公司的战略，普尔的工厂主要生产高端、工艺复杂的空气轴承，而位于苏州的工厂生产体积大、成本低的设备。尽管英国工厂产出的设备数量较少，但价格较高。西风公司首席执行官史蒂夫·韦布说，他管理这两个生产中心“就像它们是一个大工厂”，只是采用不同的生产线生产不同类型的轴承而已。韦布认为，为客户提供多种规格、价格差异化的产品的能力将增强公司的竞争力。