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海外市场的“农村包围城市”

华为哲学概论 作者:楼河


海外市场的“农村包围城市”

华为进军海外市场,选择的路线图与当初打开中国市场是一致的,即先从低端的基础落后的国家打开局面,循序渐进,再向发达市场扩充,是另一种形式的“农村包围城市”战略。

这些国家中很多比中国经济更加落后,因此出国工作对于华为人来说,并不一定是美妙的差事,重要的是看要你去哪个国家。基础设施落后、自然环境恶劣、文化差异巨大,这是华为人最初开拓的海外市场所遭遇的主要困难。工作艰苦、生活寂寞,任正非十分理解他的员工将面临的处境,为了安抚这些“艰苦地区”的员工,他再三强调要加强艰苦地区的小环境建设,希望通过小环境的加强补大环境中的不足,比如,公司为员工建设食堂,实行每天15美元的伙食标准。任总的关怀细致入微:“还可以从生活费中挤一部分出来,请两个保姆,为员工打扫房间,洗衣服,熨衣服。”除此之外,任正非还要求代表处一把手亲自抓后勤工作,并保持与员工的紧密沟通和持续激励:“可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景,牵引员工向前看。”还要求干部应该经常和员工一起聚餐,要“抢着付钱”,“在非洲那么荒凉的地方,大家出去撮一顿,就增强了友谊”;“多买一些光碟,平时可以唱唱、笑笑”。

海外市场的开拓为什么要从发展中国家开始,从艰苦地区开始?这与全球通信设备市场的划分格局有关,如任正非在《天道酬勤》中指出的,中国作为全球最大的新兴市场,云集了通信设备行业的世界巨头,所以华为创立之初,“就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争”,是在夹缝中生存下来的;而当公司走出国门时,“放眼一望,所能看到的良田沃土,早已被西方公司抢占一空,只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区,它们动作稍慢,投入稍小,我们才有一线机会”。

但这同时也是任正非深思熟虑后的策略考虑。任正非很早就曾去过非洲,他第一次踏上非洲的土地时,就敏感地意识到非洲将是一个巨大的潜在市场,因此,1998年首次进入非洲后,尽管市场局面多年没有打开,但华为在当地的市场拓展始终没有动摇。到IT泡沫破灭时,华为的大多数西方同行退出了非洲,但华为坚持了下来。全球电信运营商的心态也在此时发生了转变,不再一味追求领先的技术,而更多地考虑通过网络优化的方式提升技术水平,以节约建设成本,正因为如此,华为在传统交换机上的供应能力遂被激发出来,在非洲等市场站稳了脚跟。到今天,华为已经是非洲市场上最大的电信设备供应商。

正如任正非曾说的,中国广袤的农村地区不但给予华为一个不断增长的市场,让华为积累起发展的资本,同时也是一个“宽容我们的幼稚,接受我们的缺陷”的地方,为华为提供了大量的试错机会,使其产品在大规模的应用中,缩短了技术的成熟周期。非洲、南亚、拉丁美洲等发展中国家的市场,也向华为扮演了这样的角色。如果华为一开始就大规模进入西方巨头的大本营市场,势必引起同行公司的恐慌,造成与强敌正面交锋的不利局面,胜算将是微乎其微。

“农村包围城市”的第二个含义,是在海外市场的客户选择上,实行渐进的步骤,由小运营商再做到大运营商。这一策略也是形势所迫。初入海外的华为在品牌知名度上非常低,加之中外文化差异巨大,开拓海外市场的华为人其实是在没有充足的培训准备之下,被一声号令扔到了海外,真可谓举目无亲,四顾茫然。最初派驻海外工作的华为人,他们来到当地后首先要做的,是个人在海外的生活上站稳脚跟,然后才开始打造据点,寻觅客户。出于当时公司自身品牌影响的微弱和中国“软实力”的不足,华为要争取海外客户的信任十分艰难,因此愿意给华为机会的,也都是二类、三类,甚至四类的电信运营商,或者是爱立信、阿尔卡特等西方同行不关注的运营商。这种状况到了2003年,华为中标阿联酋电信的3G项目,才算取得了一定的突破,步入了海外增长的快轨道。


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