发展员工，促进员工个人能力的提升。从企业道德的角度来说，员工既是公司实现经营目标的手段，也是企业发展的目的本身，因此，员工价值的实现本身也是企业的责任之一，这体现在员工个人能力是否得到发展上。华为应该是在员工培训方面付出成本最大的公司，公司建有中国最美丽的企业大学，同时配套了名为“百草园”的社区化员工宿舍，用作培训员工的临时住所。笔者作为社招员工，曾在这里培训了一个星期，而应届生则需要培训数月才会正式上岗。2007年，员工数量还没有突破10万的时候，社招生的培训时间也达一个月之久。除了这种上岗之前的例行培训，华为提供的培训内容和渠道都是十分丰富的，不同部门会设立与业务相关交流学习计划；华为大学也会提供各种内容的学习项目，这些项目，有些收费，有些免费；公司还提供了E-learning平台，这里的课程就更加广泛了。

建立分享机制，打造利益共同体。如果说，企业文化运动把公司全体人员打造成一个不分彼此、向着同一个目标奋斗的团队，那么利益分享也应该体现出这种团队性。在团队这个集体化的概念之后，“老板”这个功利化概念就会压缩，因此要激发团队整体能量的发挥，身为老板就需要牺牲自己的一部分利益。这样的逻辑，每个人都很清楚，但能够真正实行的公司却是鲜少有之。所以，虽然中国不少企业都会努力建设企业文化，不断强调团队的作用，但却难以做出利益分享的承诺，使文化建设名存实亡，运动过后，空留口号。华为在中国所有大公司里，最突出的一个管理特点，就是实行了股权分享机制——全员持股计划。这是一个阳光普照，当然也实行了差异化的计划。每个转正满一年的员工，就具备了持有华为股票的资格，配股根据其级别等因素有一个饱和数量，逐年释放配股，由员工出资购买。与市面上绝大多数金融投资相比，华为的员工持股计划，具有极高的投资回报率，有不少年份，华为是将公司当年所有利润全部用于分红。2010年，华为股票的每股分红是2.98元，媒体报道说：“相当数量的华为员工凭今年的分红就可买得起奔驰、宝马。”

康德认为，发挥个人才能乃是一种道德戒律。这其实表明，劳动对于劳动者来说不仅是为了获取报酬，也是个人权力。德国哲学家奥德弗利德·赫费说：“对人而言不可或缺的自我认同及他人认同在极大程度上是由职场及工作环境决定的。”优秀的企业家显然应该认识到这一点，使员工对于公司来说不仅是手段，也是目的，如此才能真正建立对员工的尊重。事实上，人的这种特性虽然增加了企业的管理难度，其实也意味着企业中的人也有着极大的发挥个人潜能的主观意愿，如果企业能够打造一个充分认可员工的机制，他们创造的成就将远大于公司给予的回报。在笔者看来，任正非基本上做到了这一点，他一方面通过对企业使命的论述，放大了员工工作的社会价值，同时又以员工持股制度呈现了文化的公正性（当然，这主要体现在制度运行的早期），为公司激发员工的潜能提供了一个文化平台。当然，要实现这一目标，既需要企业家具备洞察他人需求的智慧，也需要他具有能克服自身弱点的道德品质。