边见先生在本书的“前言”中举出了日本足球队在亚洲杯中获胜的例子，并指出经营涉及人类学、心理学，对于管理者的信赖、对从业员的信赖和期待能够为企业带来成功。日本式经营是以工人与雇主之间的信赖关系作为前提，这就意味着，华堂的经营也正是日本化经营的范本。但是边见先生接下来这样说道：

“所谓的‘制造经营学’可以将构成组织结构的个人能力开发和组织学习紧紧抓牢在一起。同时，根据组织构成成员的活动、职场的活动、总部和店铺的活动，各个公司本身都可以获得相当的利益提升，企业必将在这样的竞争中优胜劣汰。因此，‘制造经营学’这一视点，无法忽视广义上的‘管理会计’理论。我认为无论做得到还是做不到都要从正面出击，在要点中寻找诀窍，必须位于经营的核心。”

原来的日本式经营论轻视财务化业绩面，无视管理会计。而真正的日本式经营体系纳入了非常精确的利润计算体系，是三位一体的经营体系。经营哲学或是经营战略不单是制造商品（实体化业绩），甚至涉及创造金钱（财务化业绩）。

边见先生在前面的著作《华堂——成长的源流》中写道：“时至今日，我仍然确信华堂在财务政策方面非常出众。”这里所说“财务政策方面的出众”，很可能会导致只是忙着储备资金。但这是错误的理解，边见先生说过：“从洋华堂的时代所继承下来的……重视客户之心、为工作伙伴着想的心、谦虚的姿态、怀有诚意对待工作、提供优良服务的精神……（这些）作为华堂DNA的传承。”“两枚获利”或是“现金采购”是将这种精神渗透到组织内部的手段。“两枚获利”是指“对于采购1打的商品，利润只占两枚，也就是说以毛利16.6% 的程度作为目标进行交易的戒律”，而“现金采购”是指“为了不给供应商增加负担，华堂坚守的黄金律。尽早支付，可以采购到品质优良、价格低廉的商品。为了使必要资金不出现短缺，有必要通过日算表保障销售管理、预算管理、经营的合理化。其他利润方面也需要注意，并且还需要注重规则，在遵守工资规章制度的生活中追求经济性，换言之，将共同体和正义的观念作为前提，实行个体的利润管理、原价管理。正是这样的经营体系才应该作为日本式经营推广至全世界。

边见先生在本书中回顾到，追求经营品质的华堂并非追求规模，或是通过销售额来评价业绩。华堂在谋求财务的健全性、安定性的同时，追求利润率的提高。在控制公司内部规模扩大的同时，“为了谋求企业的存续，坚信维持优秀的‘经营的品质’的重要……不去追求企业的规模，贯彻执行不参与分店竞争或是销售额竞争的经营”。

追求经营的品质，以重视利润率为目标的经营，“我们在思考华堂经营体系的原点和源流时，最先想到的经营管理体系便是分商品（分部门）损益计算制度。这个体系最初是1967年在一家店中开始实施，分为8个种类对最终利润进行掌握。后来随着企业的发展，通过信息机构的进步，逐渐细化为15类、22类、58类来进行分商品、分部门的利润把握”。并且通过销售总利润、直接卖场责任利润、卖场责任利润、店铺责任利润、改造费用负担前利润、店铺管理利润、店铺实质纯利润这7个等级构建利润计算体系。最后，将财务化业绩宏观来看的MM循环是围绕等级化、多层化的组织。