本书跨时间从华堂经营体系的原点出发，以1960年、1970年以及1980年为节点进行论述。这些时间点成为经营的分界点，其影响现在依然存在。例如业务改革这类举措，在很多企业中2～3年便会结束。但是华堂不同，改革经历了28年之久现在依然进行着，这是将业务改革作为持续性发展战略组成部分的结果。关于中国的部分包含2010年4月重新调查的内容，也多少涉及了一些近期的事件。

本书也包含先前所编写的《华堂——成长的源流》中关于经营体系的内容。目的是希望引领零售业界回归原点，能够再度腾飞。在零售业的现场经营管理体系中，能够超越时间、场所、产业、企业的限制，将经营理念、经营哲学和经营管理体系以及管理会计紧密结合到一起，这便是我想要举证并展示给读者的。在中国、印度这类发展中国家中我们还有很大发展空间，希望企业家们能够从草创期开始对经营管理体系的构建投入足够的精力。华堂在公司的成长前期便已创建完成了现存的诸多体系制度，这项举措对提高公司“经营的品质”有很大帮助。

这样说或许有些冒昧，但如果本书能够成为MMRC的目标“由日本发起面向全世界的制造经营体系”论的一部分，将是意外的收获。

不过对于经营学、战略·组织论、领导能力论、管理会计等专业学者来说，我的书也许有许多欠缺之处，或许会遭到很多批判，这点我已做好心理准备。我想，作为这一切的见证者，或许可以将包含经营理念、经营哲学、相关战略和组织结构的体系设计的有力生存方式传达给更多人。

最后，我想谈一下关于本书的书名。所谓的“华堂经营力”可以紧紧抓住构成组织结构的每一个成员，开发他们的能力。同时，根据组织构成成员的活动、总部和店铺的活动，各个公司本身都可以获得相当的能力提升，企业必将在这样的竞争中得到优胜劣汰。因此，从“经营力”的视点来看，无法忽视广义上的“管理会计”理论。我认为无论做得到还是做不到都要从正面分析，在要点中寻求经验，必须从经营层面考虑问题。

藤本隆宏教授说：“说起来，我们MMRC的制造观从广义上来看，是用‘优良的规划’和‘优秀的流程’把顾客紧密联系起来，令顾客满意才是‘制造’的初衷。如此看来，所谓‘优良的规划’并不仅限于物财的规划。将无形的媒体聚集起来的服务业当中，凭借‘优良的规划’‘优秀的流程’来实现令顾客满意的‘优秀制造现场’在日本实有很多。”

再则，“所谓体系，简单来说便是策划问题。所有人类的创造都可以归结为策划，也就是体系”。

本书的主张是，真正蕴含经营理念、经营哲学的体系制度有时就隐藏在一张发票或是一页笔记之中。

本书每章都设计了一段“下午茶”，邀请学者客观地进行评说。