尽管面临越来越严厉的批评，势不可当的通用汽车的机器仍在咆哮。随着20世纪70年代的到来，通用汽车高层领导提出了“60–60–60”计划，意味着它将占有60%的市场份额，股票将上涨到每股60美元，所有这一切都在公司核心高管年届60岁时实现。

为了彻底理解我即将步入的这家企业，我们必须首先了解通用汽车当时的处境，以及它是怎样走到此般田地的。因此，我有必要扼要介绍通用汽车的历史。我并不打算详细介绍那些在别处—包括通用汽车内部—可以查到的细节。事实上，前首席执行官杰克·史密斯曾向公司年轻员工讲授过名为“通用汽车历史”的内部课程。尽管课程的开设目的无可厚非，并且教材无疑引人入胜，但整个理念显示了企业不会犯错的自负文化，以及由此引发的自我崇拜。

我们今天所知道的通用汽车最初是由比利·杜兰特在1908年创办的。他将许多汽车公司集中起来，成立了汽车公司联合体。1920年，阿尔弗雷德·P·斯隆接管公司之后，将其命名为“通用汽车”。

斯隆为杜兰特创立的公司联合体引入了秩序和管理纪律，并确立了一套有远见的方案，用来经营这家即便在当时也称得上巨头的企业。他信奉集权控制，尤其是在制定预算、调拨资金以及挑选核心管理层方面。但他也展示出了 “松”“紧”适度的控制能力。

“紧”的控制体现在公司的整体愿景，尤其是品牌当中。“以各类车型满足各阶层、各种用途的需要”（a car for every purse and purpose）是斯隆的名言。各个品牌，从最便宜的雪佛兰、庞蒂亚克、别克，再到奥兹莫比尔，就像价格迅速攀升的阶梯，通往有着“世界标准”之称的凯迪拉克及其小胞弟拉塞勒（LaSalle）。

“松”的控制，表现为各部门享有广泛的决策自主权，例如，它们有权自行决定生产哪款汽车，以及如何销售这些车。斯隆还展现了他的远见，认识到汽车设计的重要性，聘用了具有传奇色彩的设计师哈利·厄尔，并建立了首个艺术与色彩部门，以确保公司所有产品都能像哈利·厄尔来到通用汽车之前设计的定制车身那样，比例得当、美不胜收。斯隆早就觉察到汽车在国际市场上的潜力，通过出口（中国富裕阶层尤其喜欢别克，这为别克最近在中国取得惊人成功铺平了道路）和收购实现了公司扩张。截至1931年，通用汽车收购了英国的沃克斯豪尔公司（Vauxhall）、德国的欧宝公司（Adam Opel AG），以及澳大利亚的霍顿公司（Holden）。