毫无疑问，品牌管理的方法在香皂、牙膏以及清洁用品行业行之有效，错就错在将其挪用到汽车领域。每一家消费品企业的前首席执行官都曾尝试这样做。错误在于：汽车公司的品牌主管无法作小批量测试。改换汽车包装或工程设计需要花费数亿美元，外加三年时间。不像佳洁士牙膏，联邦政府不关心每一款轿车是否为测试产品。如果这些车没通过测试，无论是否安全，它们都会在数年内像个孤儿一样无人问津。

我在1990年提出了所有这些观点，当时RJR–纳贝斯克公司的首席执行官说服李·艾柯卡在克莱斯勒推行“品牌管理”。已故的杰里·约克，后来成为了柯克·克科里安的盟友，拥有几近无懈可击的商业直觉，继承了道奇品牌。但这有什么用呢？道奇早已拥有全线轿车和卡车，并且都卖得很好。但艾柯卡要求“品牌管理”拿出一些创立新品类的新品。杰里没有多少回旋的空间，必须做些什么，但任何大动作都需要大量的工程开销以及资金投入，但是没人会批准。

最终的解决方案是，找一家外部车身制造商（这次是ASC，利用其墨西哥的厂房），打造一款道奇小型影子车（Shadow）的敞篷版。这个计划并不令人开心：即便经过无数次修理，大雨倾盆时，这款车的内部仍然会积水，车辆发出的嘎吱作响声需要把收音机音量调大才能将其掩盖下去。无论是从财务上还是技术上来说，它都是一大失败。杰里的第二次“品牌创新”是市场忘记索要的：一款敞篷皮卡！这一次又动用了外部工厂，我们自豪地发布了世界首款也是仅有的一款可以折叠顶篷的皮卡！这款车失败至极，几乎没有卖出过一辆。不久之后，克莱斯勒就放弃了“品牌管理”。

但是汽车公司很少会从彼此的失败试验中汲取教训，总认为自己不会犯他人犯过的错误。

通用汽车非执行董事长约翰·斯梅尔强烈鼓励推行品牌管理，但有所不同：比克莱斯勒更进一步的是，通用汽车要求每一个车型都成为一个“品牌”。这样一来，与克莱斯勒（至少道奇公羊、吉普和克莱斯勒是真正的品牌）不同的是，雪佛兰自己就是一个品牌集合：黑斑羚（Impala）、迈锐宝（Malibu）、骑士、科迈罗、巡洋舰、鲁米娜（Lumina）以及大量的卡车品牌……所有这些都成了“品牌”。并且这一做法推广到了通用汽车北美的所有车型！包括雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥兹莫比尔以及凯迪拉克在内，通用汽车总计拥有超过90个不同的“品牌”。每个品牌都设立一位品牌主管，各有一位品牌产品主管和品牌营销主管向其汇报。但不同品类之间还需要进行协调，这样一来，乘用车品牌主管们就要被一位雪佛兰乘用车品牌主管管辖；同样的现象也出现在通用汽车的其他部门和卡车身上。（它们没法再被称作“品牌”，即便它们以前就是品牌！）