其中确有原因。客户可能更喜欢你的B类产品，而就A类产品而言，他们更喜欢竞争对手的品牌，对手可能并不关心B类产品的市场情况。或者你的B类产品生产效率更高且更具价格优势，而A类产品的情况恰恰相反。目前你没必要找出其中的原因，你需要做的就是观察这一现象，因为尽管你面对相同的竞争对手，但两个领域存在着不同的相对竞争位置。因此，应当将二者视为相互独立的两个细分市场，而且利润率也很可能有所不同。

盯紧对手，抢占先机

不必对公司业务进行传统意义上的分类（例如，业务是指公司不同部门生产的产品或产量），相反，从竞争性细分市场的角度出发，很快就可以找到进行业务分类的最有效方法。

就上文提到的某电子仪器公司而言，管理层恰恰在如何划分公司业务方面没有达成共识。一部分人认为产品是关键，另一部分人则认为最重要的是客户所从事的到底是管线业（广义来讲，例如石油公司）还是流程业（例如食品制造企业），还有一部分人则认为美国企业所从事的非常不同于出口贸易。由于他们出发点不同，且又各有道理，因此，很难在开展商业运作或者进行沟通方面取得进展。

将公司业务划分为竞争性细分市场就化解了这些纷争。道理很简单：如果你没有面对不同竞争对手或者处在不同相对竞争位置上，那么就不会有独立细分市场的概念。据此，我们可以迅速划分出一系列看起来并不雅观但绝对清晰的细分市场，大家一看即懂。

首先，要清楚就大多数而非全部产品而言，所面对的竞争对手差别很大。在竞争对手相同的领域，也就是彼此处于相似竞争位置的领域，我们实施产品整合；而在大多数其他领域，我们要保持产品分割。

其次，要知道那些管线业客户的竞争位置是否与流程业客户的竞争位置截然不同。经过分析，我们发现只在一种产品上二者的竞争位置有所不同，那就是对于液体浓缩机，最大的竞争对手并不相同。因此，我们在这里划分出两个细分市场：液体浓缩管线业和液体浓缩流程业。

最后，确定在美国国内市场和海外市场中，每个细分市场的竞争对手或竞争位置是否不同。在大多数细分市场中，二者皆有所不同。如果海外市场的划分已经很明确了，那么就要向不同国家或地区求证：在英国、法国或者亚洲地区，企业所面对的竞争对手是否相同？在竞争对手不同的地区，我们将业务划分为若干独立的细分市场。